论"引爆点领导法"对基层公共组织的启示

摘 要：在公共管理改革不断深化的大背景下，文章分析了基层公共组织可能面临的掣肘，将“蓝海战略”理论涵盖下的战略转变框架工具——“引爆点领导法”，引入公共管理研究领域，为解决基层公共组织在改革中面临的困境提供一些思路。

关键词：公共管理改革;引爆点领导法;基层公共组织

随着当今政治、经济、文化等各方面的高速发展，公共管理只有不断改革才能适应高速变化的社会环境，才能实现与时俱进的社会目标。于是，“放管服”改革不断深化，“服务型政府”建设不断加快，对公共组织的适应能力、管理能力、服务绩效都提出了更高的要求。而基层公共组織，作为公共组织最前沿的窗口单位，因具有直接与公民互动的特性，其行为会直接影响公共服务的品质、公共资源的配置、公共政策的执行或社会公民的满意度等，故而成为公共管理改革的关键因素之一，日益受到社会各界的高度重视。

1 改革中基层公共组织面临的掣肘

正因为基层公共组织的“基层”特性，决定其在改革过程中可能面临以下一项或多项掣肘：

1.1 组织成员的固化观念

部分基层公共组织成员因长期受到固有思维框架的束缚，或因长期从事固定事务性工作，在这个公共管理不断求新求变的时代，还盲目习惯于固化的工作思路和工作方式，认识不到改革的必要性、重要性和迫切性，这会对基层公共组织适应新的社会需求产生较大阻碍。

1.2 组织资源的被动限制

部分基层公共组织在资源方面相对被动，组织经费一般由各上级组织或财政部门层层拨付，人员数量一般由各上级组织或组织部门审批确定，尽管有经费或人员的预算体系提供保障，但因预算的“事前属性”不可能与改革的“即时属性”完全吻合，可能出现经费、人力等资源“周转不灵”的情况，这会使基层公共组织的执行力受到一定的影响。

1.3 激励机制的强度有限

多数基层公共组织面临领导职务晋升通道较窄的困境，而其非盈利性又决定其不可能运用企业那套绩效与收入直接高度挂钩的激励机制来明显拉开收入差距。晋升难度大、收入差距小会导致部分成员出现主观能动性差、搭便车等情况的发生，而这不仅会使基层公共组织的人力资源得不到充分运用，更会降低工作“质”与“量”。

1.4 政策执行的难度较大

公共管理改革政策往往是从全局、宏观、长远的角度来推进社会的发展，故在执行当下，不能保证每一位公众的短期利益都不受损。而基层公共组织作为政策执行的第一线，最先且最易受到短期利益受损方的冲击，若执行得不到位，改革目标就无法很好实现，若执行得不得法，甚至会对公众满意度和政府形象造成影响。

2 “引爆点领导法”对改革中的基层公共组织的适用性

十余年前，W·钱·金和勒妮·莫博涅两位教授提出了轰动企业战略管理学界的“蓝海战略”理论。而“引爆点领导法”是“蓝海战略”理论涵盖下的一套战略转变框架工具。[1]虽然“蓝海战略”、“引爆点领导法”的提出，最初服务于企业管理领域，但从以下几方面可知，其在基层公共组织管理领域也有较高的适用性：

2.1 改革前的红海困境

企业面临的“红海”困境是，产业竞争激烈、产品差异较小、利润空间萎缩。而基层公共组织面临的“红海”困境是，管理思维陈旧、公共服务创新不足、公共管理效用低。两者在改革前的“红海”困境上有较高的相似度。

2.2 改革后的蓝海目标

企业期望通过改革实现的“蓝海”目标是，跳出产业竞争、扩大产品差异、使利润价值最大化。而基层公共组织期望通过改革实现的“蓝海”目标是，跳出陈旧思维框架，实现公共服务创新、使公共管理效用最大化。两者在改革后的“蓝海”目标上也有较高的相似度。

2.3 改革中的执行障碍

“引爆点领导法”作为使企业从“红海”转向“蓝海”战略改革的重要工具，其要义在于“集中”，运用“对组织业绩表现具有超凡影响力的因素”，即所谓的“引爆点”，快速而低成本地克服战略改革中的四重障碍。而企业在执行改革过程中所面临四重“障碍”，即认知、资源、动力和组织政治，也与上述基层公共组织面临的四项“掣肘”高度匹配。

3 “引爆点领导法”对改革中的基层公共组织的启示

3.1 以关键岗位为“引爆点”，换位体验，冲破固化观念

长期站在同一角度看待问题，必然一叶障目，更不会认识到改革的必要性。而以关键岗位为“引爆点”，引导其换位体验，尤其有助于突破固有认识，充分激发内生动力，从改革的“被动接受者”变为“主动参与者”。

如窗口岗位是组织形象的代表，是其服务型组织改革的“引爆点”。尽管大部分基层窗口都配备奖惩机制和教育机制，但小部分窗口人员还是没有从根本上认识到服务型组织改革的必要性以及与自身的关联性，出现业务不精、态度不佳、效率不高等现象。可安排其以办事群众的身份，实地体验窗口服务质量，换位感受办事诉求，引导其主动整改自身问题，推动服务型组织改革提升。

3.2 以热点工作为“引爆点”，优化配置，冲破资源限制

在人、财、物等资源总数有限的情况下，须梳理出当前改革工作的热点和冷点，热点即提升改革效用的关键因素，冷点即相对不关键或在当前不需要占用较多资源的因素，使资源能在热点和冷点之间高效配置利用，发挥最大的效用。

如改革过程中，难免有些部门会面临影响大、要求高、数量多或时间紧的重点工作，即改革工作的“引爆点”。在短期内无法增加组织内人力资源总量的情况下，可分析各部门工作的热点冷点，从相对人手充足的冷点部门临时借调人手，前往人手紧缺的热点部门，集中火力处理核心工作，通过让人力资源在冷热点间的合理流动，来实现整体改革效率最大化。

3.3 以鱼缸管理为“引爆点”，透明反馈，冲破激励障碍

当晋升和收入的激励都难以实现的时候，还有什么是改革激励的“引爆点”？答案是“鱼缸管理”。“鱼缸管理”就是，将适当数量的关键人物置于考核的聚光灯下，通过透明、公正、包含全局的定期考核反馈，让推进组织目标的关键人物脱颖而出，让阻碍目标进程的人物无所遁形。

如许多基层公共组织都制定了详尽的改革考核机制，但激励效果往往不尽人意，因为很少有组织像注重考核过程这样注重考核反馈。可定期组织部门负责人开展改革考核反馈会议，即将其置于“鱼缸”中，对考核结果进行充分通报和讲评，请考核优异部门交流经验，请考核不理想的部门分析不足。这就鞭策各部门负责人加强对工作和下属的管理，迅速提高整个组织在改革中的执行力。

3.4 以关键人员为“引爆点”，合纵连横，冲破执行困境

面对改革中执行难度较大的政策，孤军奋战绝非上策，而要听取专业权威群体（即“高参”）的意见，借助在改革中获益群体（即“天使”）的助力，克服执行困境，推进目标进程。

如在执行难度较大的垃圾分类改革中，“高参”“引爆点”可提供专业意见，如公安部门提供的居民情况，可使执行方案可更具针对性、个性化;司法部门提供的法律意见，可使执行过程可更具规范化、合法化;第三方评估机构提供的评估结果，可使执行评价可更具真实性、公正性。而“天使”“引爆点”可提供有效助力，如垃圾分类改革后，资源回收公司因回收成本降低、资源总数增加得益，可通过提升资源回收服务为基层公共组织减轻管理成本;居民群众因生活环境改善得益，可通过自身行为辐射亲朋好友而为基层公共组织降低教育成本。

参考文献：

[1]钱金，勒妮莫博涅.蓝海战略[M].北京：商务印书馆，2016.

作者简介：

张辰兰（1988—），女，汉族，浙江海宁人，硕士研究生在读，公共管理专业.

（上海交通大学国际与公共事务学院 2017级MPA  上海   200030）