权变视角下人工智能时代的企业绩效管理创新初探

汤沈睿 胡一冰

摘 要：绩效管理的演进与时代的背景密切相关，既反映了时代背景，又是一定时代背景下的特殊产物。随着人工智能新时代的到来，企业中涌现了大量KPI、OKR等管理模式与其具体情境相结合的创新实践，正在不断寻求内外部动机激励的平衡点，并进行竞争力可持续性提升。本文先结合绩效管理演进的大趋势，然后分析绩效管理向绩效使能转变的必要性，最后在OKR模式的基础上，初步探寻新环境下的新策略，以激发关键员工的主观能动性，挖掘研究型团队的创造力，为绩效管理重构和价值创造提供一种可能。

关键词：权变视角;绩效管理;OKR;内在动机

引言：回顾自管理学诞生以来其思想发展的脉络，可以发现各个学派和各种思想的出发点和落脚点几乎都与绩效管理紧密相连。而绩效管理也一直是企业经营管理中的重点，每个企业都有提高员工绩效的迫切需求。彼得·德鲁克认为：“所有的组织都必须思考‘绩效为何物;战略的制定越来越需要对绩效进行重新定义”。因此，随着绩效管理理论和实践的不断发展，如何有效整合各种管理理论和工具，构建一個适应当前环境因素、匹配组织战略的绩效管理系统，将成为管理者难以避免的挑战。

一、绩效管理的不断演进

（一）外部环境演进趋势

基于权变视角强调管理环境变化性的特点，从理解其所处时代入手，才能更好地理解绩效管理。当今世界大致经历了四次大变革时代，每个时代对于衡量绩效的定位等都有不同的诉求：蒸汽时代大多以劳动投入时间作为衡量产出的主要标准，因此主要以监管的手段为主;电气时代对工人的工作效率提出更高的要求，通过工作细分以统计工人单位时间的产出;信息时代注重知识，员工必须具备相关领域技能和知识以胜任特定工作，企业较难把握员工的工作过程，同时对工作成果的评估难度逐级上升;而到了当下的人工智能时代，企业更需要“科学家”型人才，因为机器通过已有模型总结规律，其智能化程度足以替代人完成重复性工作，人主要完成哲学、逻辑等方向的思考;员工工作成果更加难以度量，对于发展至该阶段的企业只能以授权和信任员工的方式为主。[1]

在人工智能时代，创新能力决定着企业的存亡和兴衰。2018年4月，美国商务部宣布禁止美国企业向中国的电信设备制造商中兴通讯公司销售芯片等关键元器件，给这家企业带来了灾难性的损失，使得其停产长达数月。这样类似的事件一方面促使很多企业进行深刻反思：在高科技领域的有效掌控，即含有高创造性的因子才能给予企业组织绩效以及竞争力更多的强力保证。另一方面，揭示出新时代的绩效管理需要从信息时代关注执行力的模式向人工智能时代关注创新的模式进行转变。

（二）绩效管理自身变革趋势

从一开始将关注点放在考勤管理，到科学管理将人的工作结果和预定标准相比，再到绩效考核为中心的模式出现，绩效管理经历了一定程度的发展。信息时代到来后，已经出现了针对客观环境变化、强调工人的感知和诉求，逐步探索以人为中心的模式。其中，彼得·德鲁克提出“目标比指标更重要”的观点，强调目标的牵引作用，以目标管理加自我控制为核心，将企业对绩效管理的关注点从结果导向转变为目标导向，较好地将个人需求和组织目标相结合，得到了广泛认同。这一模式契合了时代发展中对知识型员工绩效管理的需要，因而在这一时代极大地激励了员工为实现目标而努力。因此，引入目标管理后的绩效管理框架也随之形成（如图1-1）。但在这一时期，由于平衡积分卡的引入、“活力曲线”的出现，大多数企业仍然将重心放在了绩效考核上，尤其以KPI为代表的模式大行其道。[2]

二、绩效管理向绩效使能的转变

不难想象，新时代的人工智能将改造一切。微软CEO萨提亚在2017年就将企业未来的战略定位为虚拟现实、人工智能、量子计算，这恰是对人类未来产生深刻影响的三个重要方向。NISQ将成为第一批在不久的将来可用的量子计算机，包括微软、谷歌、IBM、英特尔等在内的多家公司早已宣布开发NISQ;2018年7月底，谷歌就发布了据称可用于量子计算的Python开源库Cirq，让NISQ的算法编写、操作和优化变得更容易，并计划支持未来的量子硬件和量子云处理器。这些无疑都标志着量子云计算时代即将到来。

（一）新环境下绩效管理的失效

科技的发展，让企业只能不断地根据外界环境持续寻求最佳的生存法则，新时代的员工不再是普通的技术工人，而是拥有哲学思想、创新能力的人才，将低端、可重复的工作交给机器完成，然后依托科技工具高超的计算能力，帮助企业不断探索未来，进而加速企业乃至社会的发展。

对此，以往绩效管理“管控”思维已经面临淘汰，一方面因为创造性和创新性工作不可能通过“管控”获得。在新时代，员工的绩效不可能继续只关注目标管理、结果考核等等，而应该更加向前延伸，回归核心，更加关注如何激发员工的内在动机，让其更专注于创造性工作，最终创造出更大的企业效益。这样一来，绩效管理的职能必然从“管理”转变为“使能”，将绩效的主动权再一次从企业移向了员工（如图1-2）。另一方面，对于图1-1的体系，企业在具体的实践过程中，由于一些原因偏离了初衷：一是绩效目标自上而下指定，员工缺乏对工作的价值认知;二是将绩效引导等同于进度的监控，员工在工作中缺乏自主权;三是绩效比例制定时过于强制，使得团队中的成员更注重竞争而非合作。[3]

（二）绩效使能和内在动机

在新时代的管理模式中，绩效使能是其中一种以激发员工内在动机为目的，试图满足员工自我发展的基本需求，进而释放其创造性的管理方式。其中，激发员工内在动机是与以往方式的最大不同，将动机的关注点从外部转向内部，帮助员工发挥更大的潜能，而不是“胡萝卜加大棒”。根据心理学家爱德华·德西所发现的自主、胜任和关系的三大基本需求，其共同构成了内在动机的核心要素，驱动着人不停地探索和创新，体现出无限的创造力。当然，企业不能只关注短期的利益，急于求成地将焦点放在结果上，必然无法长期可持续地产出效益。

三、OKR管理模式的运行

OKR是指目标和关键结果（Objectives and Key Results）。本？拉莫扎特在他的著作《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》中提到OKR的具体定义：OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促使组织成长的、可衡量的贡献上。相对于较传统的绩效目标制定方法（KPI和PBC），OKR是一种受更深入动机状态驱动的方法，是一种接近绩效使能状态的方法。

（一）OKR在绩效管理体系中的制定和实施

OKR的背后是作为理论基础的内在动机在支撑其运行，也是具有实操性较强的目标管理方法。能否通过OKR促进企业的创新，取决于企业能否通过实践操作激发员工的内在动机。

按照源自谷歌公司的OKR制定流程，其主要包含如下关键方面：一是团队OKR通过众筹法制定。在集中会议上，团队主管会召集所有成员一起讨论众筹出下一阶段团队的OKR，由此每位成员能够充分参与团队目标的制定过程，增强对团队目标的共识程度，使得团队目标真正成为共同的目标。二是个人OKR需要合理承载团队OKR。员工需结合团队OKR以及个人兴趣，思考可以在哪些方面为团队目标做贡献，形成自己的个人OKR初稿。三是OKR围观与刷新。先将个人OKR记录进公共的OKR平台，从而使所有成员都能便捷地查阅和评论;然后通过主管和其他团队成员对个人的OKR进行评论，以确认是否有遗漏或是不恰当之处;员工最后结合上一个步骤的意见刷新个人OKR。[4]

（二）OKR模式下的绩效评价

由于OKR是一种目标管理方法，也是一种价值创造手段，考虑到激发员工内在动机的目的，OKR本质上不应与绩效评价强行捆绑。但由于原有激励惯性的存在，以及外部变化的管理环境，企业可以考虑保留一定程度上的绩效评价作为过渡。绩效评价本身是企业主导实施的对员工的正式评估方法，其评价结果直接影响和应用于员工的薪资报酬及晋升，属于竞争性评价导向，在一定程度上难免会挫伤员工创造性的可能;因此可以结合企业自身的情况，效仿谷歌公司引进到企业内部的同行评议模式：当员工在绩效评价时，首先由附近的同事给出其绩效贡献的评价意见，然后主管综合所有同行评议意见给出员工绩效贡献的初步建议，随后提交给管理团队进行集体讨论，最终给出员工绩效评级。[3]

四、OKR带来新变化的启示

（一）OKR潜在的价值

传统的绩效管理模式存在目标刷新不及时、绩效管理周期和业务周期严重不匹配、流于形式化操作等问题。不过就OKR的企业实践操作现状来看，都能较好地解决上述问题。从权变视角的外部环境分析，随着企业所面临的新管理环境充满着越来越多的不确定性，企业要想更好地应对并生存下来，需要有更强的应变和适应能力。因而OKR四个显著特征（透明公开、敏捷开放、自下而上以及目标和评价融合）所带来的影响不可忽视。[5]其中，透明公开强调OKR在企业内部所有人都应相互可见，通过促进相互理解和目标协同，共同实现团队OKR;而敏捷开放强调匹配业务流转设定目标，并在过程中快速及时调整目标，这正体现出极强的权变性。

（二）OKR对主观能动性和创造力的激发

根据期望理论，员工激发效果是目标价值和目标实现可能性的乘积。具体涉及两个方面，一方面要帮助员工时刻思考目标的价值和意义，只有通过这一层次的刺激，员工的动机水平才有可能向内在动机靠近，从而释放出更大的潜在能量。这也说明，在设计和制定环节应注重目标的有效性，要在具体工作任务的价值和意义明晰之后，也就是在目标能真正发挥员工激励作用的前提下，再去确定具有挑战性的关键结果定位。另一方面，在过程中要注重同员工的实时互动，帮助员工关注到工作推动进展。使其意识到能在有意义的工作上取得一定进步，确实显著增强了工作心态、提升了自身的胜任感，从而提升其内在的动机水平。[6]此外，挑战性的关键结果定位需要一定的组织氛围，运用好一些主动和积极程度超出团队平均水平的员工作为引领者，逐步带动整个团队形成良性氛围。

（三）OKR使用情境的权变

使用情境的权变对于OKR来说，主要是基于内在动机的激励因素，进一步来看，内在动机的一个前提条件是工作本身有趣，或是具有一定的价值和意义。这样一来，员工自身意识到这件工作值得做时，他必然会全力以赴。因此，从这一角度来说，OKR更适合高复杂性、高创造性工作的场合，在这样的情境下，OKR能充分激发员工的好奇心、释放他们的内在潜能。如果工作能够更好地吸引员工，那么，工作本身就是对工作最好的回报。同时，值得注意的是当工作本身的价值和意义没有充分外显时，人为地注入价值和意义也是可行之道。

五、绩效管理创新策略分析

（一）权变选择绩效管理模式

虽然绩效管理进入新时代后迎来了向绩效使能的转变，但是并不意味着各领域中所有的企业都必须迅速切换到这一模式上;正如前文中提到的不同绩效管理模式有其不同的使用情境。如果是工厂大规模的流水线作业模式，采取单一的绩效评价模式可能仍然是最经济有效的管理方式，因为其追求的是极致的效率，因而绩效管理模式（考勤、计件制）也应与之相匹配。同样，组织外部环境的变化保持相对稳定时，则通过引入目标管理，高层设定战略目标，并逐层分解到各业务部门直至员工个人，然后在一定期限内考核完成情况即可。这样一来，企业管理者和员工都能看到未来努力的方向，对未来充满信心，使得战略目标规划也行之有效。

而针对人工智能时代具有VUCA（Volatility易变性、Uncertainty不确定性、Complexity复杂性、Ambiguity模糊性）的强烈特征，企业必须不断抢占新兴领域和争夺研究型的高端人才。对这类人才，绩效使能可能才是更适用的绩效管理方式。管理者只需为他们提供一个有利于创造力发挥的良好安全环境，使其通过内在驱动力主导自身，以不断钻研和探索未来。

纵然人类社会已经步入信息时代，但在一些方面仍存在前面几个时代的身影;同样，在未来各领域的企业也不会都以人工智能型企业的形式存在。比如当下，谷歌、苹果、微软、华为等高科技公司与富士康这样的流水线工厂同时存在，它们分别处于生态系统中的不同位置，上游占据有利地位，攫取大部分的利润，而下游位列生态链的末端，但依靠规模优势等仍能获得一定利润。所以，在实际应用绩效管理模式时也需“因地制宜”，要结合企业自身面临的具体环境，即企业外部的大系统环境，企业内部的组织结构性质以及工作本身的特点和员工团队的构建等方面做出权变模式的选择。

（二）依靠内在动机进行自我驱动

哈克曼和奥尔德姆提出的工作特征模型（如图2）分析了可能影响工作动机的几个心理状态，以及影响这些的工作设计。该模型可以作为企业开展自身工作设计以提升工作趣味性，进而增强员工内在工作动机的参考模型。[7]

工作特征模型认为，当工作需要员工展现多样化的技能和工作本身的完整性、重要性时，员工能体验到强烈的工作意义感。此外，员工获得了一定程度的工作自主性就意味着员工是自愿承担工作，而非他人强加的意志。最后，反馈信息会强化员工的胜任感，进而形成一个内在的良性循环。一方面，员工自身想要完成的更多更快;另一方面，员工不断取得更好的成绩。从而促使员工不断挑战自我并乐在其中。特别是对于绩效的激勵作用，一旦促使内在动机激发了自我驱动，那么一定远远比外在的物质激励来得更有效、更持久。

参考文献：

[1]周卓华.大数据和人工智能时代企业人力资源管理策略探析[J].领导科学，2020（12）：98-101.

[2]柏奕晗.重温目标管理：OKR背后的本质思考[J].人力资源，2020（17）：34-37.

[3]胡峰，覃爱玲.基于OKR与KPI融合的绩效管理创新[J].现代商业，2020（18）：49-51.

[4]庞圣玉，林磊.基于OKR–KPI模式的电网企业绩效管理探索[J].农电管管理，2020（07）：45-47.

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