供应链管理模式优化分析

付金娥

摘  要：当前航天企业面临着市场竞争和客户的高要求，原有的供应链管理模式与企业的发展不适应。供应链管理中出现了供应商产能与企业发展不匹配、产品质量无良好保障、供应链采购流程过长等问题，本文分析了造成问题的内部和外部原因。对供应链发展的趋势和如何优化措施进行了阐述，用供应链的管理新方法，实现供应链环境下采购管理模式的优化。

关键词：供应链管理  原因简析  发展趋势  优化措施

中图分类号：F274                               文献标识码：A                    文章编号：1674-098X（2020）11（c）-0130-03

Optimization Analysis of Supply Chain Management Mode

FU Jine

（Beijing Huahang Radio Survey Institute， Beijing， 102488 China）

Abstract： Currently， aerospace companies are facing market competition and high customer requirements， and the original supply chain management model cannot adapt to the development of the company. In the supply chain management of enterprises， there are problems such as the mismatch of supplier capacity and enterprise development， product quality is not guaranteed， and the supply chain procurement process is too long. This article analyzes the internal and external causes of the problems. The development trend of the supply chain and how to optimize measures are described. The new method of supply chain management is used to realize the optimization of the procurement management mode in the supply chain environment.

Key Words： Supply chain management; Reason analysis; Development trend; Optimization measures

隨着我国经济社会的快速发展和装备采购体制的改革，军品订货的全面竞争态势愈发凸显，航天企业面临着激烈的市场竞争和更高的用户要求。近年来，随着习近平总书记“强军思想”的提出，为满足军队战斗力快速形成的迫切需求，如何优化企业供应链管理模式，提高企业装备竞争力，是企业管理者需要考虑的问题。

一个企业的供应链管理水平如同它的研发和生产水平一样，是该企业的核心竞争力，在现代企业管理中越来越受到重视。如何提升供应链管理，从创新和优化方面着手，才能保证提高企业管理的水平，让企业有长足的发展。可以这么说，当前各企业之间的竞争，不仅是企业之间的相互较量，做好供应链管理更是一个企业的稳步发展的重要标志，特别是军品企业，只有通过优化供应链各个环节，才能适应军品领域日趋白热化的竞争态势。

1  供应链管理

供应链是一个协调、组织、推动企业各项功能的过程。作为军品供应链包括计划、采购、生产、营销全部产品研发环节，对于研制阶段产品来说计划环节即对应项目前期方案设计直至投产的过程，客户提供要求以及目标成本作为项目开始的标志，前期方案的合理性以及对经济性分析、成本分解的有效性及合理性对后期整个产品的成本构成起着决定性作用，而后期涉及采购具体环节时采购人员职业化素养对采购成本也是影响产品成本的重要因素。

供应链管理主要包含，物资采购管理、生产计划管理、产品销售管理等，通过对每个环节的协调配合，使得企业实现降低采购成本、压减采购周期、提升产品质量，满足军队战斗力，提升企业的装备竞争能力。

供应链管理从整个供应链出发，供应商的上游和下游，均要做好规划，调控好与之关联的业务之间的关系，是使外部资源发挥其最大功能，实现与这些企业的平等合作，可简要概括为“横向一体化”。

2  当前供应链管理存在的问题及原因简析

当前不少企业供应链管理还仅仅停留在传统的采购管理意识中，极大地影响了企业业务的顺利开展。

2.1 存在的问题

当前社会是大协同时代，每个企业不可能自行完成产品的全部工作。外包件与自制件的区别是外包件需要供应商来合作，自制件由企业自行完成。原有的供应链管理是一个个供应链各个节点的集成通过通信介质来联系起来。这种联系存在诸多的问题，表征下来导致这种供应链缺乏柔性，若一个节点的作用发生无序或者拖延对接，会直接影响其他节点对企业的创造价值，具体表现出来的问题如下：

（1）供应商产能无法满足企业的生产需求。作为外协件大都是供应链的下游，因利润偏低，外协厂家不乐意花精力和财力管理，对生产线投入较少，整体生产制造能力得不到有效改善。供应商的产能不能满足企业的需求，供货产能受到了制约，生产进度没保证。

（2）外协质量得不到有效保障。外协厂商的管理水平良莠不齐，在工艺技术能力和生产管理水平与企业需求方存在差异，生产制造过程的监管要求不一致，导致产品质量参差不齐。供应链外协件的质量问题时有发生，损害了企业的发展和信誉，增加了质量成本，降低了企业利润。

（3）外协商与企业之间不够信赖造成业务开展不畅。因为外协厂商与企业属于不同经济利益的两个实体，在两者之间利益上的冲突造成各成员之间，因出发点不同导致的间接对抗行为的产生。企业将部件委托外协厂家生产时，担心企业的秘密暴露给外协厂家，会采取必要的防护措施，对工艺技术、产品性能指标要求等有所保留，这样会导致供应链各方信任程度降低，供应链的效率得不到最大程度的发挥。

（4）供应链流程过长，信息传递效率低下乃至失真。供应链上下游基于传统通讯介质，信息传递效率低下，在审价、议价等环节耗时较长，传递过程中也会衰减失真。二级以上的供应商很难掌握最终用户的真正需求，导致用户需求难以第一时间传递到供应商。

（5）库存管理存在矛盾。因军工产品需求不确定，品种多、批量小、物资采购周期长的原因，企业单位为了保障生产运作的顺利进行，按需采购，造成库存物资种类多，数量少，成本高的现象;关重件在厂家选择上具有较高的要求，具备这种供货能力的供应商，通常在行业内处于垄断地位，价值偏高，企业对供应商的依赖性强。若提前储备，造成企业的库存积压。

2.2 原因简析

结合上述问题表现，下面按照内外部两个层面展开说明。

2.2.1 内部原因

（1）计划订单的要求传递不够准确和清晰。需求企业在下发订单时，企业自身对生产前的准備工作程序不够充分，工艺技术图纸和相关文件的技术要求不明确，技术交底不够透彻，双方的技术沟通不到位，致使供应商在接到任务时对生产之前的准备和生产过程中产生理解偏差，从而造成订单在执行出现产品质量问题。

（2）计划订单的要求传递不够及时。需求企业在下发订单计划时，由于决策时机或其他原因导致内部环节流转时间过长，未能给予供应商足够的生产周期，导致订单执行过程中出现产品不能按期交付的问题。

（3）缺少对供应商的有关资格评审和专业能力确认。没有对供方企业规模和能力持续跟踪和动态评价，对厂家的能力变化不知情。有些厂家受企业改制和人员流失影响，其供货能力与开始纳入供方时存在较大差别，致使外协件生产得不到有效的过程受控，产品质量没有保证，交付进度没有保障。

（4）不能实现共赢，供应商履约意愿不高。订单数量偏小、利润较低或者存在历史合同结算疑义，导致供应商合同回款不及时，投入产出比较低，供应商履约意愿不高，导致订单执行过程中不被重视，交付出现延期滞后等问题。

2.2.2 外部原因

（1）供应商对企业生产订单的选择。一个供应商往往有多个合作方，供应商会在不同的客户之间比较，从合作方的回款情况，生产订单的数量，产品加工难度程度等多方面衡量，最终会选择那些实力雄厚的企业合作，这样就会实力薄弱的企业的订单进度上不能满足需求。

（2）对承接的外协件技术要求理解不透彻。对承接的外协件技术要求理解不透彻，工艺上没有吃透，导致加工过程的工艺不成熟，导致缺少稳定的控制手段，这种情况下，质量的可靠性得不到保证。

3  当前供应链管理发展趋势及优化措施

3.1 发展趋势

当前供应链管理发展应当从以下几个方向转变：

（1）为单一的采购向合作意识转变。以往的采购管理是单一的做好采购工作，对客户的需求不能及时掌握，缺乏快速响应能力。对于客户提出的产品质量要求缺乏风险把控能力，往往是质量问题出现了才想到解决，使得供应链上的企业不能实现同步运作。对于客户的所急所想也缺乏有效的解决方法，供应商对采购部门的要求得不到实时响应。

（2）据实际生产需求转变采购理念。在传统的采购模式中，一但库存减少就会为补充库存而发生采购。在供应链管理模式下，采购应该以实际生产任务触发采购计划，制造订单是在客户的需求下生成的，这样有效减少库存。

（3）对供应链的精简管理。供应链优化重要工作之一便是对于供应链的精简工作，而元器件、组件的数量的多少之间影响供应商的数量，因此供应商精简首先要做到的是设计上的三化执行新方案中三化的成果的借鉴或改进，通过产品整机、分机、器件不同层级的三化工作，实现供应链的精简管理。

（4）向信息化手段转变。当前情况下数据或信息并没有通过信息化系统完全展现，利用好信息化平台，做好货架产品、推荐选用目录、到货信息、生产环节信息等基础信息的搜集，加强信息的准确性与透明性，发挥供应链管理的综合效能，实现供应链对企业物流管理的目标。利用信息化技术，打通供应链之间的信息瓶颈，做到订单和资源的透明。

3.2 优化措施

（1）质量体系前移，简化业务流程。质量体系前移，将供方纳入到质量管理体系的范畴。通过体系延伸，军工科研单位参与到供应商产品设计和产品质量控制过程中，使本单位产品质量控制体系延伸到供应商生产体系中，既保证产品质量，又减少质检成本。双方制定战略性采购供应计划，压减询盘和报价次数，更多关注计划执行，保证供应链业务顺畅开展。

（2）战略合作，互惠共享。基于战略伙伴关系的供应链采购模式，树立合作共赢意识，增强与客户和供应商的合作关系，加强双方协调沟通。同时，加强客户和供应商之家的互帮互助意识，供需双方通过战略合作关系，促进产品质量，加快交付进度。

（3）信息共享，提高柔性应变能力。借助信息化手段，将供应商信息系统和一些采购信息系统连接起来，使供应链的供应商环节成为整个生产体系的一部分。通过建立有约束的信息共享机制，提高供应商的市场应变能力和供应链柔性。采购部门编制详细采购计划，生产部门在投产时可以快速将信息提取出来，提高信息的有效传递，减少信息失真。

（4）力推三化，强化元器件选用评审。不同外协厂家会根据客户采购合同数量、回款速度形成一个综合评价，针对客户进行分级管理，不同等级的客户资源配置倾向是不同的。企业在进行自身产品的设计制造时，应当从流程和激励政策上引导，推进产品的三化设计，强化元器件的通用化、系统化选型，严把选用评审手续，保证产品的可靠性。

（5）完善供应链供方开拓、动态考评及淘汰机制。将供应商的管理风险以事前防范为主，对供应商的评价从事后评价转变为日常监督。企业在开拓供方时，对供应商的生产能力、技术水平方面等实地考察，把好外协厂商审批关口。对同类别的外协厂家积极开辟二供方，避免单一供方带来的风险。加强对关重件供应商的审核力度，将产品质量、交付进度等风险前移，降低质量和进度风险。对已经纳入供方的厂家，实行定期评价和抽查，对供货周期和质量不符合要求的予以淘汰。

4  结语

随着经济全球化快速的发展，對供应链管理提出了越来越高的要求，作为一种新兴企业管理方式，只有建立并不断优化供应链良好管理才能极大的提高企业的创新力和竞争力，特别是作为军品供应链的管理和运用，必须适应军方新形势下的任务需要，真正实现供应链环境下采购管理模式的优化。

参考文献

[1] 汤仁恒.供应链视角下的企业营运资本管理研究[J].信阳师范学院学报：哲学社会科学版，2019，39（3）：39-43.

[2] 沙莎. 基于供应链管理的A公司采购问题研究[D].天津：天津工业大学，2019.

[3] 杨岩鹭.企业存货管理问题与改进对策——以美特斯邦威为例[J].科技经济导刊，2018，26（35）：184-185，187.

[4] 宋远方，黄千员.国内供应链金融研究进展——基于2005—2017年CSSCI文献分析[J].中国流通经济，2018，32（1）：47-54.

[5] 徐晨阳，王满，沙秀娟，等.财务共享、供应链管理与业财融合——中国会计学会管理会计专业委员会2017年度专题研讨会[J].会计研究，2017（11）：93-95.

[6] 李艳平.供应链集中对企业经营绩效的影响及其路径研究[D].武汉：中南财经政法大学，2017.