组织文化的两个“不等于”

李顺军

组织整体需要不断进行文化进化，让组织文化能真正成为变革的推动力，为变革提供良好的组织氛围。组织文化是整个组织的思维方式，如果组织整体思维没有改变，就不能形成组织变革的合力，没法提供好的变革土壤。然而，人们对组织文化的理解多种多样，有人认为很虚，有人认为很实，很难琢磨到它的本质。因为它的模糊性和含糊性，导致误解连连。

多种多样的组织文化

谁要说你的企业没文化，这就要引起反思，一个没文化的企业是很难走长远的。哪怕是创业企业，它可以没有管理，但一定不能没有文化。这里的“没文化”不是真没文化，只是你的组织文化是散乱或混乱的，没有形成组织合力。其实任何一个组织，只要经历一段时间的发展都会形成自己独特的文化，正如沙因所讲：“任何一个拥有共同经历的社会单位，都将形成某种文化，文化的强弱取决于它存在的时长、团队成员的稳定性和他们的实际经历过的情绪的强度。”

很多组织的“文化”是这么来的，东拼西凑，例如把世界500强企业的组织文化条目抄来变成自己的，甚至连人家为啥形成这样的文化都没搞清楚，觉得好就抄过来用了，他们心里假设：500强企业的文化一定是好的。这还好，能抄就证明已经意识到了文化的重要性。更可怕的是很多企业觉得组织文化就是一堆虚头巴脑的东西，对治理企业根本就没有用处，因此他们排斥组织文化。

然而，最糟糕的莫过于国内一些组织把传统文化往现代企业治理上硬套，比如孝、忠等。传统文化具有它的历史背景、时代情境，我们可以继承发扬，可以借鉴，但一定要结合组织的特性进行转换，绝对不能生搬硬套。如果把一些伪经典往现代企业治理上套，就更可怕了，国内一些培训机构动不动让企业学习《弟子规》《了凡四训》等传统经典，这就很容易让组织文化变得糟糕透顶。

组织文化，其一般的定义是：“企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或 Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各个方面。”组织文化理论之父沙因的定义是：“在解决组织的外部适应和内部整合问题的过程中，基于团体习得的共享的基本假设的一套模式，这套模式运行良好，非常有效，因此，它被作为对相关问题的正确认识、思维和情感方式授予新来者。”

我把组织文化简单定义为：组织文化是组织一切管理活动的根基，是组织的根本思维方式，是组织的基因，是组织关于一切组织经营管理活动的假设。其实，组织文化没有那么神秘，也没那么复杂，它就是组织的思维方式，是组织运作的基本假设，所有的组织经营活动都由组织假设外显出来。

组织文化的源头是老板思维，尤其是在国内，有时老板文化就等同于组织文化。老板信佛，组织就会具有浓浓的佛教文化色彩；老板迷信，组织就具有浓浓的封建文化色彩；老板很自我，组织就具有浓浓的牛哄哄文化色彩。老板思维会逐渐构成组织的愿景、使命、价值观、目标等理念体系，会影响到企业的流程制度建设，而流程制度建设又会形成企业对外的形象和对内的氛围，企业形象和组织氛围最终又会影响文化理念迭代更新。这一系列的活动构成组织的文化。组织的文化理念是基础，是灵魂，制度是文化的一种延伸，企业外在的特性是文化的一种彰显。

组织文化会体现在组织的方方面面，它不是几句口号或标语。组织文化由精神文化、制度文化、行为文化、物质文化等组成。精神文化是组织的基本理念，包含愿景、价值观、使命、企训等，是企业运行思考的基本出发点；制度文化是企业的制度流程，如奖罚、晋升、考核等，是企业成员干什么及如何干的规范；行为文化是企业日常行为、礼仪等，是企业成员的行为展现；物质文化是企业的形象、环境、事迹的展示，是所有企业外在的表象物质特征。

关于组织文化的两个“不等于”

解读完组织文化的基本定义后，需要澄清两个问题：一是组织文化不等于老板文化；二是组织文化不等于概念。

1.组织文化不等于老板文化

很多人把组织文化等同于老板文化，包括一些学者都这样解读。这是传统工业时代、老板一人独大时可以讲得通的观点。因为企业就是老板自己的私属物品，就像一辆私车一样，所以在组织运营中什么都是老板说了算。这个时代组织文化当然等同于老板文化。

今天是互联网时代，合伙人制正成为主流，组织文化一定不再是老板文化，它是企业家和合伙团队对企业发展的系统思考及过去经验沉淀的综合结果，是一套价值理念系统，是企业的系统思维方式，是团队对组织运营、发展的共识性假设，能指导整个企业的经营管理行为。

对于现代企业来说，如果老板个人对组织文化的影响过于强烈，甚至老板把个人的喜好、特征往组织上转移或嫁接，都是一种不健康的组织运作模式。有人会说：“马云不就是将个人对武侠文化的喜好嫁接在组织上吗？因此阿里巴巴的会议室用武侠地名命名或企业高层用武侠化名，这都是马云个人嫁接武侠文化的体现呀！”但大家别忽略了，不是嫁接就一定错，关键要看谁嫁接，能不能与现代企业治理很好地融合，很多老板一不小心就嫁接偏了或嫁接歪了。

今天，企业老板仍然把自己的价值理念强加于团队，把自己的思考等同组织文化，去指導整个企业的发展，那是很危险的一件事情。在这个多变的时代，处处充满了不确定性，如何发挥集体智慧，就成为企业家最大的考验。组织文化也将变得多元，而不是单一，任何单一封闭的文化都是企业危机的先兆。当然，组织文化的源头是企业家自身。一个企业的老板如果没有把企业运营的相关问题弄明白，那么形成的组织文化也将制约企业的发展。比如，老板喜欢越级管理，企业就会形成“屁股朝向客户”的文化；老板事无巨细，企业就会形成人浮于事不作为的文化；老板朝令夕改，企业就会形成无原则、随意性的文化。

在企业梳理文化，进行文化建设中，必须进行批判与自我批判，把过去好的经验传承，把劣质的经验剔除，同时对未来进行充分的深度思考。老板必须带头，对自己的价值理念进行系统的梳理，回答清楚以下问题：

*企业向何处去？

*企业存在的价值和意义是什么？

*如何看待客户？

*如何看待员工？

*如何看待管理？

*如何看待产品？

*如何看待服务？

*如何看待利益？

*企业的底线是什么？

2.组织文化不等于概念

很多企业在文化建设中，东拼西凑，照搬一些概念和流行的话语，如：客户是上帝，员工第一、客户第二、股东第三。还有的企业，把别人的文化模仿过来，比如：抄袭海底捞的双手改变命运，抄袭华为的以奋斗者为本。学习和模仿本来没有问题，如果说你的企业团队根本没有这样的基因，或者没有想明白话语背后的逻辑，或者完全没有行动支撑，那么这些抄来的东西就会成为时髦而无用的概念。表面上的概念与团队的内在假设不一致，往往就会导致整个组织显得很拧巴。

就像一些老板宣扬自己做企业就是为了更大的使命和目标，就是为了给客户提供更好的产品和服务，但在行动上他们不愿意投入研发，不愿意投入人才梯队建设。有的组织到处张贴“客户是上帝”的标语，但当客户真正有问题时他们往往想尽一切办法不让自己吃亏。这些拧巴的组织，就像一个拧巴的人一样，显得很难看。组织文化是组织的内在假设，并非表面上那些好看的概念和花哨的标语，它需要通过组织行动体现出来。你说什么不重要，你做什么才是真正的文化。

文化不等于概念。再好的概念，如果没有行动支撑，都会成为最大的谎言。组织文化建设，必须根植于企业内部，找到符合自己企业的价值理念体系，挖掘组织内部共享和共识的假设，并通过行动扩散。搞一堆概念，再让大家去背，这是特别愚蠢的行为。而很多企业，在组织文化建设上，都是通过背诵来完成的。文化建设靠行动，而不是背诵。真正的组织文化，是不言自明的，它一定会体现在组织成员的言行举止和待人接物上。

组织文化進化

组织文化就是在一个企业的生存结构中形成的思维方式，最终又形成企业的遮蔽效应。就是说，当你的文化一旦强化和固定下来，就会具有排他性和遮蔽性，而这会导致企业无法适应变化，最终面临生存危机。组织文化随着企业进入成长期，很多价值观和理念慢慢固化，一些潜规则或文化纲领会直接影响着大家的决策和行动。

组织文化看似是虚的，实际它是实的。它是企业的一套思维系统，具有极强的排他性和封闭性，成也文化败也文化，创业期的一些观念如果不及时更新直接进入成长期，那么就会让企业碰壁。组织在每个成长阶段需要的组织文化是有区别的，组织文化不是固定不变的。组织文化一旦固化下来，就等于固化了企业的认知，自以为逻辑自洽的东西，必定存在某些逻辑漏洞。像生物进化一样，组织的文化也得进化，就是根据环境和市场的变化，根据人群结构的特征，根据组织发展的阶段，做出相应的调整。

总之，组织不能将过去成功的假设用在接下来的组织发展中，组织内部关于组织发展的假设必须结合组织发展进行迭代升级。

一个优秀的组织一定要像生物一样，不断自我进化。生物学上的进化给我们组织文化进化提供了很好的参照。在生物学上“进化”的意思是发展，这个词被用来描述所有生物随时间推移而变化的现象，其理论有三个主要部分：第一是变异，所有生物的大小、形状、颜色和力量都不同，世界没有任何两只动物或两棵植物完全相同；第二是适应，适应会影响生物能否继续生存和繁殖；第三是遗传，帮助生物生存的适应性如颜色和形状，可能会遗传给后代。正是这种进化，使今天的地球上有了几百万种不同的动植物。

组织也一样，要变异，没有任何两个组织是相同的，这就提醒我们不要刻意地模仿谁，同时不能固化过去的组织模式，你必须结合你的组织特性及时代情境不断进化；要适应，只有不断地适应环境，才能得以发展和延续，这就提醒我们要打造具备极强的适应性组织；要遗传，把具备极强适应性的一些发展经验遗传给下一代经营者。

要做到变异、适应、遗传，就需要组织不断进行文化进化，生物进化靠基因，而组织进化靠文化，组织文化就是组织发展的基因。组织文化要进化，需要不断进行更新迭代，这就需要组织具有极强的自省能力、自我批判能力、接受质疑的能力。

1.组织自省

人需要自省，时刻反省自身问题，才能让我们不犯大错。企业也如此，尤其在一片叫好声中更需要反省企业的行为，因为这时最容易傲慢、浮躁、不务实。成长期的企业是最容易被叫好的，像一匹黑马一样搅动市场，让人刮目相看，往往使企业自我认知不清，把认可当实力，把赞誉当资本，不时翘起尾巴，失去敬畏心。

自省的前提是发现问题和缺陷，收集顾客和员工的不满意点是组织自省的第一步，也就是收集差错信息。很多时候，我们自大是因为我们不知道出了问题或者不知道问题的严重性。让差错信息充分流通起来，就会引发组织的觉醒。

第二步就是对差错信息进行处理。差错是制度导致的，要优化制度；差错是人员技能问题导致的，要培训技能；差错是人员态度问题导致的，要强化考核；差错是文化理念导致的，要优化文化理念。

第三步就是形成企业案例库。让那些曾经的失误和问题时刻警醒我们。

2.自我批判

每一次问题的出现都非偶然，通过自我批判及早发现问题并解决问题，甚至可以把问题解决在萌芽状态。我们不能被动地等别人批判时再后知后觉，更糟糕的是别人批判时还不接受。如今有很多企业，当别人不断质疑和批评时，他们依然在捍卫自己的荣誉和面子，不停地辩驳、解释和掩盖。当别人批判时还没有危机意识，那基本就是自寻死路。只有主动、自觉自发地进行组织的自我批判，才能真正推动组织文化进化。

在自我批判上华为做得不错，而且自我批判也是华为文化的重要组成部分。任正非在《华为的冬天》里讲：“我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为了批判而批判，也不是为了全面否定而批判，而是为了优化和建设而批判。总的目标是提升公司的整体竞争力。”他还在《管理工作要点》中明确指出：“自我批判是掘松管理土壤，使优良管理扎根生长的好方法。”华为在自我批判上的几项原则值得我们借鉴：第一条是不搞人人过关，不发动群众；第二条是要多作自我批判，不要批判别人；第三条是强调一个“真”字，要实事求是；第四条是不无限上纲、无情打击，把握尺度；第五条是善意与建设性是大前提。

通过自我批判来建立当事人思维，凡事找自己的问题，向内寻求突破，这不但有利于企业解决问题，而且有利于团队的成长。差的企业一定是法官思维，都是在找别人的问题，审判别人，把指头指向别人，以此来合理化自己的问题和失误。通过自我批判，打掉法官思维，建立起当事人思维，即凡事找自己的问题，能在企业形成良性的文化；同时，能堵掉一些组织黑洞，让问题浮现出来。

3.接受质疑

一言堂的企业，必定无法高效，也无法进化。创业期可以，成长期要坚决杜绝一言堂。在今天这个时代，任何个人的力量都无法企及团队，让企业内部形成充分表达观点的氛围，就是集合众智，打破一言堂。这也是建立多元文化的基础，能让组织更开放。文化的进化就是要打破已经固化的企业认知，人人称好只能强化原有的认知，而质疑才能打破这种固化认知。

形成“质疑文化”可以从以下几点入手：一是以身作则：管理者带头质疑自己和上级，敢讲、敢干，不端不装，让团队看到榜样。一个爱装的领导，是很难让团队形成“质疑文化”的，只能让团队形成官僚文化。

二是修炼格局：敢让别人质疑自己，这是需要格局的，小心眼儿的人是没法接受别人挑战的，别人稍有异议他就会急眼。怎么修炼呢？首先，要每日反省，不断调整自己的心态；其次，要敢于当着员工的面认错，别把面子当回事儿，里子（内涵）才重要。

三是能干会玩：平日里如果只是工作，大家不免有隔阂，不免有所顾忌，面子、人情等会阻碍一个人真实的表达，也会让一些领导无法走下“神坛”。因此，除了能干外，还要让大家会玩，在玩中修炼一些领导，让其无法装，在玩中消除大家的隔阂和芥蒂。

四是制度建设：关键还是要有制度建设，通过制度将“质疑”形成组织习惯，重奖敢于质疑的人，并制度化地营造质疑的氛围。比如：一般企业开会，都是领导先讲，如果想让会议更有效，那可以在领导讲完后开放质疑时间，让大家就领导的言行进行质疑，由此改变一言堂的局面。把这个写进企业的会议流程中，通过制度改变领导一人独大的局面。

五是激励导向：激励团队发表意见，而不是打击异见者。通过激励措施引导大家发表意见，完善管理者的认识和思考，避免个人局限和自我倾向。

本文作者系华夏基石高级合伙人，新锐管理研究与实践者。