传统文化企业的模式创新设计探究——以北京陶瓷艺术馆的运营经验为例

文/王奕澄 李珊珊

北京陶瓷艺术馆是一家成立于商业集团旗下的民营文化企业，其前身为北京闽龙陶瓷艺术馆。经2014 年至2017 年的筹备和运作，北京陶瓷艺术馆成为“一带一路”大型文化项目承办者、国家AAA 级景区、北京市科普教育基地、北京文博会分会场、多所高校的校企合作平台、爱国主义教育基地等重要教育项目的资源单位，从建材市场中的一个传统文化企业成长为区域业态转型的引领者，从以工艺美术品为主要经营对象的展馆转型为以文化体验、科普教育、文旅服务为产品，多元化价值输出的创新平台。这样的成绩是新旧动能转换的可视化成果，也是传统文化企业面对危机时积极采取模式创新战略的成功案例。

现今学界针对文化企业商业模式的历史演进、创新论证以及路径突破的相关研究较少，本文将通过回顾作者于艺术馆担任党支部书记、副馆长期间的三年实践经历，结合理论梳理和分析，来探讨具有一定普适性的传统文化企业商业模式创新路径。

一、缘起与动因

对于民营文化企业来讲，机制、业态、体系的创新，主要依靠商业模式的创新来驱动。虽然学术界关于商业模式内涵及构成要素的研究尚未达成共识，但它以价值创造为本质是毋庸置疑的。

此处讨论的价值有两种：第一，对文化传播的积极作用、对品牌推广的正面作用、对文化产业升级的示范作用、对区域业态转型的引领作用，即社会效应；第二，经济利润或绩效，即经济效益。两种价值对文化企业的可持续发展都至关重要，因此，无论采取哪一种商业模式创新的方式，目标都是要成功把握行业机遇或突破企业发展的瓶颈和困境，实现价值的有效提升。而商业模式创新的驱动因素，既来自企业内部的需求，也来自外部的行业环境变化和新政策的推行。北京陶瓷艺术馆便是在内外因素驱动下，开始进行以追求社会效应和经济效益为目标的商业模式创新探索。

其一，内部原因。北京闽龙集团—北京陶瓷艺术馆的发起方、开办者，是北京著名建材企业，其在发展的过程中，需要一个文化机构作为品牌标签，以达到丰富业务板块、提升企业形象、提高主营产品附加值、更好地承担地方行业龙头企业公益责任的目的。2008 年，北京陶瓷艺术馆的前身，北京闽龙陶瓷艺术馆应运而生。北京闽龙陶瓷艺术馆为各产瓷区、院校、工艺大师提供展厅，举办展览、比赛，搭建联谊平台，销售作品，在文化场馆功能方面进行了一定的创新尝试，然而它终究还是一个模式相对单一的工艺美术品展销机构。与很多其他传统文化机构一样，商业模式始终仅仅围绕着“展”与“销”。局限于单向价值链模式，北京闽龙陶瓷艺术馆距离成为一个有文化输出效果、可以重构文化传播模式、有抵御行业风险能力的文化品牌路途尚远。

其二，外部原因。因建设回迁房的需要，北京闽龙陶瓷艺术馆所处区域作为规划用地被政府征收，于2012 年被迫拆除，这给了集团一个不破不立，可以在更开放的条件下主动尝试商业模式创新的机会。2014 年艺术馆重新选址，筹备再次启动。而在新馆建设之际，正值陶瓷行业、企业发展面临危机与挑战的时刻。一方面是陶瓷行业的新危机，即陶瓷工艺美术界在新时代面临着严峻的考验。多年来，工艺美术品的高端礼品标签让它们与大众消费渐行渐远。同时，“八项规定”的推行以及随后的一系列举措，给曾被当作高端礼品的传统工艺美术品，尤其是“大师”制的陶瓷市场造成了灾难性打击，大师身份很难再成为工艺美术品高价的支撑。大众对于陶瓷大师的认知也渐渐回归理性，单纯以传统名窑、大师瓷来作为主打“产品”的营销策略，逐渐失去市场优势。在消费群体年轻化的过程中，过于传统的审美趣味和产品形式在科普功能之外很难吸引受众的目光、调动消费者的兴趣，而单纯从呼吁、鼓励非遗保护的角度喊口号，难以形成良性可持续的文化传播发展。这意味着需要新的模式和响亮的文化品牌来重新提振行业，需要具备殉道者使命感的新力量为非遗的发展寻找更接地气的出路。另一方面则是企业发展的新危机。2014 年，北京市出台疏解非首都功能等相关政策，鼓励传统行业转型升级，专业市场“腾笼换鸟”，大面积拆除、清退、改造升级商品交易市场。而闽龙集团的两百亩地产业恰恰集中在四环内、十八里店到十里河之间的建材市场集中区的核心区域，有被大规模清退的危险。闽龙作为处于“一廊两带三区”的朝阳区名优企业，有责任承担区域业态整合，向文化、教育、科技等方向转型、建立新产业结构、实现“筑巢引凤”的使命。

通过对内外形势的分析，我们决定将挑战变为实现新旧动能转换的机遇，跳出传统模式的舒适圈，对企业价值链的各个环节进行重构与升级，全力投入商业模式创新探索。

二、北京陶瓷艺术馆商业模式创新路径

北京陶瓷艺术馆商业模式的创新路径，关键在于核心定位升级与模块化有机产业生态布局规划。商业模式的创新，意味着要从核心战略定位开始做大幅优化升级。新成立的北京陶瓷艺术馆，重新梳理了文化企业的品牌形象，确立新目标，即“弘扬传统文化、讲好中国故事、打造科教平台、树立文创品牌”。

为实现新的定位目标，需要在如下几方面进行深耕：第一，品牌价值；第二，影响力与价值输出；第三，流量；第四，有形产品；第五，无形产品；第六，衍生价值；第七，可持续成长。以上七方面可建构起一个收益体系，即将品牌价值作为收益体系的内核，以流量带动其他收益，如有形产品和无形产品的消费收入。而随着影响力、价值的不断输出和企业的持续成长，项目的辐射疆域逐步拓展，收益和衍生价值也随之增长。这使收益体系确立并稳定下来，为企业的持续发展提供源源不断的动力。

收益体系是一个较为宽泛的概念，为进一步推进内容建设，我们对北京陶瓷艺术馆的相关业务进行了模块化布局。受国务院提出的“互联网+”概念启发，我们意识到文化行业也应具备完整的产业生态，北京陶瓷艺术馆的模块化布局概念也逐步成型，于2015 年提出“陶瓷+”概念，即“陶瓷+艺术、陶瓷+生活、陶瓷+旅游、陶瓷+教育、陶瓷+文创、陶瓷+科技”。

模块中的各部分并不独立，而是具有交互作用，构成一个“整体功能大于各部分之和”的有机生态（如图1）。

图1 北京陶瓷艺术馆模块化布局下的有机生态（本文作者制图）

在此产业生态中，艺术板块为整个生态系统提供核心内容，教育板块为艺术板块引流；与此同时，科技板块在内容创新方面提供支撑；艺术板块的衍生内容构成文创板块；教育板块牵动以家庭为单位的市内短途旅行，在此过程中衍生出的合家欢文化体验、休闲购物等消费需求激活了生活板块；最后，综合以上板块，充分利用艺术馆场地的硬件条件及配套设施，打造文化体验景区。这一生态系统的构建，使我们有信心摆脱传统工艺美术机构“展销”模式的桎梏，实现社会效应和商业效益的双丰收，打造可持续成长平台，并带动周边业态转型升级。

模块化有机产业生态布局的落地，主要从三个方面进行。

其一，构筑核心板块。围绕陶瓷艺术体验的立馆初心，艺术馆创设了陶瓷历史展厅、综合展厅、陶艺体验馆、国学堂等实体空间板块，从中国古代陶瓷历史及工艺科普展览、国内外当代陶瓷及相关艺术形式展览、陶瓷工艺体验、传统非遗课程体验等方面构筑核心板块。

其二，创新教育项目。制约艺术馆客流的最大问题在于其所处区域的建材市场环境，这是在短期内无法进行突破性改变的。因此，为了能让客人忽略环境的负面影响，弱化对周边商业配套的需求，不在意路途跋涉，专程而来，艺术馆决定全面进军教育领域。北京陶瓷艺术馆的所有产品都可以成为教育服务内容，如陶瓷历史学习、陶艺技能培训、团体文化科普、文化场馆的校企合作实习、爱国主义学习等。但艺术馆需要解决的，是如何能将这些内容衔接客流的刚性需求，这并不是开发零星的教育产品就可以达成，而是需要引进大型教育项目。通过积极参与初中开放性科学实践活动课、中小学生社会大课堂、雏鹰计划、翱翔工程、“模拟政协”、东城区蓝天工程、高等院校和专科院校和职业学校的人才培养等校外特色创新教育项目，并于2017 年偕集团旗下各项目共同申请成为北京市科普教育基地—北京闽龙综合科普体验园，北京陶瓷艺术馆成功转型为从材料科学、加工工艺与技术、陶瓷工业与工程、陶瓷艺术等多角度进行一体化教学开发，拥有以陶瓷为主题的STAEM 教学体系的大型体验式教育平台。教育板块是艺术馆场地得以有效利用的关键，也是更广泛传播文化价值的关键。以“初中开放性科学实践活动课”项目和“中小学生社会大课堂”项目为例，两者都是北京市委官方推动，面向全市中学或小学生的大型创新教育项目，参与这类项目对北京陶瓷艺术馆的发展有着重大的推动作用。首先，成为资源单位后，每年将有数万名中小学生为修得学分或完成课外实践来到艺术馆学习，恰好切合艺术馆当下的客流需求；此外，成为资源单位意味着艺术馆的场地和自主教学项目将得到教育部门的官方认可，为接下来的发展获得有力基础。

自此，陶瓷艺术馆空间功能发挥到了极致，工作日时，闽龙广场每日都会迎来十至三十辆不等的大客车，运送几百至一千名小学生。而到了周六、周日，闽龙广场更是一番车位难求、人头攒动的繁忙热闹景象。在学生享受课程的同时，家长也可以享受艺术馆提供的文化休闲服务，或在家装展厅进行消费。这为闽龙广场以北京陶瓷艺术馆科教项目为突破点的全面转型做出了重大贡献。

其三，文旅景区建设。随着体验式创新实践教育项目如火如荼的开展，《教育部等11 部门关于推进中小学生研学旅行的意见》也在这一时期发布。紧跟号召，北京陶瓷艺术馆于2016 年成立闽龙国旅，并启动大规模的基础设施改造，最终成功获得全国旅游景区质量等级评定委员会颁发的资质证书，成为国家AAA 级景区，开始陆续接待来自国内外的研学团体，为北京陶瓷艺术馆研学旅行板块开启了新纪元。

同时，北京陶瓷艺术馆还致力于核心IP 影响力辐射圈建设以及商业模式创新的新旧动能转换探索。北京陶瓷艺术馆把“‘一带一路’倡议语境下陶瓷文化产业先行实践者”作为核心IP，围绕这一IP，艺术馆通过打造众多大型文化活动来不断加深形象，传播影响力。如由“韵味·东方”中国当代陶瓷艺术邀请展和“今日·瓷旅”重走丝路艺术采风创作之旅两部分组成的“一带一路·陶瓷艺旅”大型系列文化艺术活动、“一带一路与中国陶瓷产业文化升级”主题专家研讨会、全民陶艺大赛、“毕加索走进中国”等主题品牌跨界文创开发、2016中华文化巡典·京港澳青少年文化交流体验营、“一带一路，弘扬传统文化”走进政协等。在2015 年至2017 年的一系列大型主题活动中，北京陶瓷艺术馆成功将IP 影响力进行了强有力的提升，与国内外陶瓷界、文旅界、教育界、艺术界以及轻工业、科技机构和多所院校建立起了深度的交流合作关系，并为整个陶瓷产业搭建起了跨界联盟。

在“陶瓷+”概念下，北京陶瓷艺术馆以模块化有机生态布局达成商业模式的创新。通过三年的创新模式探索，教育和文旅项目的现金流为北京陶瓷艺术馆的运营提供了可持续发展的保障，对线上领域的开拓也在不断加厚着商业模式的风险防御壁垒。值得一提的是，艺术馆的品牌效应有效排除了集团被清退的可能，将危险变为机遇，为面积达两百亩的主营产业带来了稳定长效的衍生价值。北京陶瓷艺术馆基本实现预期目标，它被成功打造为业内颇具影响力的文化品牌、科教平台，从而带动集团业态升级，并引领所在区域按首都核心功能布局要求转型。

三、传统文化企业商业模式创新路径建议

本文通过梳理北京陶瓷艺术馆的商业模式创新过程，为传统文化企业提出如下建议：第一，文化企业创设流程建议；第二，模块化有机产业生态模式样本参考；第三，文化企业人才战略建议。

第一，文化企业创设流程。本文将文化企业创设流程归纳为：问题分解+核心定位、模式确定、落地执行、效果检验、改进升级、持续发展等六大步骤。

第一步，问题分解+核心定位。在初创阶段，问题的分解和核心定位的确立是无法割裂的。以精准确定文化企业核心定位、少走弯路为目的，问题分解要做到详细具体、信息客观。可从企业需求、区位条件、行业情况、相关政策、营商环境、资源优势、资本注入情况等角度，分析客流情况、营收来源、成长空间三方面内容。其中包括客流来源问题，客流需求问题，如何发现潜在客流，有形和无形的产品从何而来，产品可实现什么样的衍生价值，企业运营模式的成长潜力、品牌价值空间、影响力与价值输出的方式和目标，人才储备战略如何制定，等等。第二步，模式确定。依据问题的分解和核心定位的确立，立足优势主业，规划企业发展的商业模式。第三步，落地执行。落地执行内容包括：①实体空间规划创设；②产品矩阵规划和实践；③活动举办、项目参与和在此过程中的线上线下多维度宣传；④相关资源的合作平台搭建，以及对平台做有章程制度、有管理体系、有运营目标的基地化运营。第四步，效果检验。效果检验和不断自省非常重要，可根据线上线下可量化数据（如自媒体平台关注量、新闻点击量、活动签到人数、文章转载次数、票务销售情况、产品销售情况等）、行业口碑、用户口碑、合作机构反馈、指导单位考评等方式，返回问题分解阶段，根据“初心”逐一比对、检验。第五步，改进升级。通过反复检验，发现问题环节，并做改进升级。如北京陶瓷艺术馆针对陶艺体验项目客流问题的一系列改进措施和模式探索。第六步，持续发展。经过上述步骤的落地，形成稳定模式，在不断优化过程中实现可持续发展，并通过IP 的打造，增强品牌文化辐射力，尝试承担更多的行业、社会责任。

图2 文化企业模块化布局下的有机生态建设（本文作者制图）

第二，模块化有机产业生态模式样本。关于文化企业的商业模式创新，本文提供模块化的有机生态模式样本作为参考。

（一）根据行业背景和资源优势进行模块划分，围绕文化企业的主打产品，进行核心内容的深耕和其他分支内容的创意开发。（二）根据不同城市的具体政策、教育环境和城市文化IP，尽可能多地参与相关项目，将教育打造成为广覆盖的主题普及和引流方式，并促进衍生服务，从而构成具有可持续消费特性的生活板块。（三）将前沿科技成果或其他优势资源融入核心内容和教育产品，进行不间断的内容创新。（四）文创不局限于实物，而是包括一切围绕核心内容打造的，用以传播文化内容并产生价值的，有形和无形产品。文创板块的打造有利于拓展品牌影响力。（五）教育内容、文创产品、可持续消费生活板块都可以为主题文旅项目提供体验内容、特色产品和配套服务。在时机成熟时，有实体空间优势的文化企业可考虑尝试对空间以景区标准进行升级和经营管理，将文旅项目作为新的流量增长点。没有足够实体空间的文化企业可以开发、组织外向型的特色文旅体验项目，去其他国家、省市、场馆进行主题体验活动，大幅提高品牌传播范围。（六）结合互联网平台建设核心IP 影响力辐射圈，在整体模式运作过程中发挥价值传播作用，为品牌和文化产品大幅提高附加值。（七）文化企业可从社会效应、商业效益、可持续成长平台打造等方面规划自身的创设和运营目标。有条件的企业可以尝试通过努力，为整个产业链的升级谋篇布局。

第三，文化企业人才战略。人才是知识、技术以及高水平服务的载体，因此文化企业对人才的有效管理是支撑整个项目成败的重要因素。北京陶瓷艺术馆的人才战略主要可提供三方面参考：校企合作、项目认领制度和内部继续教育培养。第一方面，以校企合作培养企业后备人才。在校企合作的人才实训中让学生接触行业、实战练兵，引导学生参与实际项目，鼓励学生寻找自己的兴趣点，激发不同学生不同侧面的特长，可更好地为企业培养有生力量。

第二方面，以项目认领制度激发动力。鼓励每位员工“认领”项目，牵头自己喜欢并擅长的业务板块进行深耕。项目间人员有所交叉，但每一项目做独立预算和绩效提成奖励。如此，不但有利于培养主人翁意识、责任意识和学习意识，项目上的配合也将企业文化有机地融入日常工作之中。第三方面，用内部继续教育培养驱动自我拓展。积极鼓励每位员工自主发掘特长，用实战项目来进行培养培训，鼓励跨界发展。人事、财务、后勤、前台通过知识性与技能性的培训，同样能够成为讲解员、陶艺师。在高包容度的环境中挖掘并培养员工的新技能，使他们从自主选择的工作中发现乐趣、收获成就感和自豪感，得到成长，同时，也使得企业岗位具有更高的机动性。