导致企业死亡的几种“脆弱”，和组织“反脆弱”之道

穆胜

毫无疑问，当下我们身在一个互联网时代。互联网让世界结网，带来了两方面的效果：一是加速了资源配置，大大提升了各个产业的交易效率和生产效率;二是让商业世界“牵一发动全身”，每个企业都越来越容易受到外界冲击，一个并不起眼的事件很容易放大为“大灾难”“黑天鹅”和“灰犀牛”层出不穷。

现实是，我们尽管在享受结网的红利，也承受了结网的风险。各位不妨回顾一下近几年来的各类黑天鹅或灰犀牛事件，从某些行业的政策性抽贷到最严格环保政策，从中美贸易战到现在的新冠疫情……每一个的量级都不低，哪一个都可能为企业带来灭顶之灾。

前几次事件可能冲击的是局部，在冲击中死掉的企业毕竟是少数，大量企业尚未意识到自己如此脆弱。而这次的新冠疫情，则是用“一刀切”的残酷方式，给企业敲响了一个大大警钟——我们都可能是命运之手的“弃子”。

面对这个“超级不确定性”的时代，我们究竟应该将脆弱的企业引向何方呢？换句话说，如何才能让企业“反脆弱”呢？

疫情带来的几个深刻教训

武汉封城的前两天，我还在三亚参加一个客户企业的年会，大家还在谈笑风生，畅想来年大干一场。而转眼之间，全国就如临大敌，所有企业家都在做“最坏的打算”。企业家们的紧张是有道理的，他们已经在看不见的硝烟中嗅到了企业死亡的几种可能。

一是“被吓死”。

疫情袭来，人人都想自保，这个可以理解，但作为组织里的成员，你的行为很有可能带来连锁反应，你就有一份责任。有的企业，员工还没乱，高管首先就乱了，既不能与公司同甘共苦，例如：主动降薪，也不能带队冒死冲锋，例如：带队上一线。

你们想想，这个时期高管的这些动作会带来什么影响？他们可是企业信心的基石呀！

二是“被憋死”。

有的企业有产能，有市场，但却不敢开张或不能开张。道理很简单，你能把产品做出来，但客户得买呀，如果解决不了安全问题，交易就不可能发生，甚至政府也会强行要求你关门。

有的企业到了这个时候才来临时抱佛脚，开始把业务搬到线上，连抖音、快手、小红书的流量特征都分不出来，这种上线的效果就可想而知了。

三是“被饿死”。

大量企业的现金流储备不足，而疫情导致没有收入，只有支出，企业就可能只有2-3个月的寿命，这是最现实的问题。好多企业不得不重新设计现金流，砍成本、砍费用、争取银行贷款、争取融资、争取政府补贴、合理避税、裁员、降薪、放无薪假、工资延迟支付……

所有的办法都想了一遍，往往也只是杯水车薪。成本、费用能砍下来早砍了;银行贷款和政府补贴是那么容易落地的吗？投资人又真的会雪中送炭吗？有些政策还引发了员工的对抗情绪，这也可以理解，员工身背房贷车贷，在大部分员工眼中，老板家底厚，都应该兜底。如此一来，现金流的紧张就很难解决。

乐观的企业家们不会想到这一天，直到疫情袭来他们也只会埋怨时运不济，政府不救。但我提出另一种可能——也许，组织设计的天然bug才是企业覆灭的根本原因。

这几种“脆弱”，会致企业于死地

其实，上述几种死法背后，都是企业自身的“脆弱”。这些“脆弱”其实一直存在，只不过，我们一直将其视为合理，一直也没有一场疫情来让我们清醒罢了。

首先，组织架构过于刚性。

当下，大量企业采用的组织模式都是科层制（Hierarchy），或者称金字塔组织。这类组织模式有明确的横向分工和纵向授权，各类职能各司其职，权力集中在顶层……说句比较血淋淋的话，这类组织里，大量员工表面上是听领导的，实际上是在用形式上的KPI交差，打的都有自己的小算盘。

其次，激励机制不够灵活。

这是让我最觉得荒谬的地方，不少企业已经发展得比较大了，有几十亿甚至几百亿的营收规模，但它们的薪酬还是发不清楚。有的企业连岗位工资和绩效工资都分不开，有的企业绩效工资和奖金是混在一起的……老板却完全不在意，他们的眼中没有薪酬分单元的概念。他们也从来不愿意与HR们讨论薪酬单元，在他们的眼中，这都是技术细节，不值得他们关注。

再平庸的、没有产出的员工，也可以理直气壮地向老板索要所谓“全额工资”。想来，这不是人力资源体系的基本功不够，自己给自己挖的坑吗？这背后的原罪又属于谁呢？

再次，价值理念背道而驰。

价值理念就是使命、愿景、价值观，是组织的一种底层逻辑。一个基业长青的组织，必然有特别鲜明和有感染力的价值理念，这会让组织成员们的奋斗充满意义感，让他们即使在物质比较贫瘠或前途不太明朗的时候，依然充满希望、坚定前行。从这个意义上说，优秀的价值理念应该是可以“反脆弱”的，但是，我们的大多企业真的具备这种文化优势吗？我想，答案是否定的。

99%的老板都喜欢考核价值观，但有意思的是，他们在塑造企业文化时，却特别freestyle，把一些高大上的词汇堆砌在一起，加上自己一些个人风格化的表达。最终的结果，就是价值理念这个词被“贱化”了，变成了一种狭隘的“忠诚”标准，整个组织变成了团伙，失去了灵魂。

事实上，在一个组织里，使命、愿景、价值观是老板发起、高层响应、全员认同的契约。大量的企业口号喊得震天响，大难临头各自飞，这就是一种极其危险的“脆弱”。

最后，战略内核随波逐流。

在我的定义中，“战略内核”有两个部分：一是明确企业的核心客群（核心流量），二是明确企业的核心能力，这是组织的另一种底层逻辑。事实上，只要是基于核心客群的深度需求，提供基于核心能力的解決方案，任何的对手都很难进入你的赛道，企业总有自己的“利基市场”。

明确战略内核的意义在于，企业的资源总是有限的，必须把资源投入到战略内核的建立和维护上，甚至做持续的“饱和攻击”，才有持续的发展。如果战略内核不清晰，企业就会在非战略领域投入大量的资源，导致“撒胡椒面”一样的布局。这在平时都已经是浪费，在疫情期间，资源紧缺就更是如此了。

没有明确战略内核的企业还特别容易被“带节奏”。疫情一来，一点风吹草动也能让企业过度反应，技术动作全部变形，慌张之下四面出击，最后只能两手空空。其实，这种没有定力的慌乱是最危险的，可能导致上述几个方面一系列的连锁反应，有可能是组织最大的“脆弱”。

什么样的组织才能“反脆弱”？

当下的疫情已经极大程度挑战了企业的几种脆弱，我们不妨将新冠疫情作为一种最严苛的试金石，尝试构想一种这样极端条件下依然能够存在的组织模式。

这样的组织应该具备以下特征：

一是组织结构要足够精简。

赤壁之战中，曹操因为北方士兵不习惯水战，为了稳定战船，将其全部用铁索固定在了一起。但这却招致了东吴的火攻，最后伤亡惨重。这给我们一个启示——真正能够对抗风险的结构，一定是能分能合的。

能分，代表遭遇风险的时候能尽快散开，各自寻找出路;能合，代表在有了目标之后能够迅速协同，形成合力。当疫情袭来，企业拖着笨重的组织躯体，不仅没有灵活性，还要为庞大的无效单元买单，更要应付那些打着小算盘的藩王，最后的结果自然就是全军覆没。

不得不说，要实现上述的效果，企业必须坚决地走向“三化”——在线化、网络化、智能化。说白了，就是要企业上“云”，把自己变成一个“云组织”。

所谓“在线化”，是要让企业能够活在线上。这不仅仅是要让业务上线，而是要让管理上线。事实上，业务不能对接线上，很大程度是因为组织管理无法对接线上。如果组织管理是线下的，即使对接了线上业务，也是两层皮，缺乏效率。

所谓“网络化”，是要通过线上的广阔空间，连接更多的合作者，形成一张庞大的共生网络，企业要做到“不为我所有，但为我所用”。一定要记住，更多的合作者，才有更大的红利空间。

所谓“智能化”，就是当这张共生网络一旦在线上跑起来以后，就会有大量的数据交互和沉淀，而基于数据和算力，就可以用算法来挖掘红利空间。考虑数据的堆积、算力的进化、算法的迭代可以发现更多的机会，这种正反馈循环会让组织甚至生态越来越茁壮。

二是激励机制要分层有序。

企业应该做好两件事：

一方面是尽量划小经营单元，这非常有难度，绝不是阿米巴那种强行核算每个部门经营收益的方式，因为那会导致核算不公平。

现实中，前台的部门需要核算经营损益;业务中台部门需要核算经营效能;后台部门只能模拟出贡献。而企业经营的整体结果，要以精确的方式还原到上述前中后台每个部分的贡献中去，这本身就需要精巧的设计。

另一方面是在经营单元的范畴内灵活地运用分红（Partners-

hip）、外包（outsourcing）、固薪（employ）三种关系来设计对于员工的混合激励机制。这种混合激励机制的好处在于，不仅通过固薪保障了员工与企业之间的依附关系，同时又通过外包明确了交付关系，进一步还通过分红放大了他们收益的可能，让他们真正变成事业的主人。

一旦做到了上面这两点，员工们就不再会仅仅盯着自己的KPI去完成任务，而是会紧紧盯着自己的用户，关注创造的经营价值。企业就不是养着一群拿固薪的员工，而是聚集了一群拿分红的合伙人。一旦发生此类事件，企业的刚性支付可以降到最少，黑天鹅事件形成的风险就可以被极大程度对冲掉。不仅是人工成本，这群人也会在成本费用上主动紧衣缩食，最大可能保障企业的生存，这样的组织才能不“脆弱”。

三是价值理念要棱角分明。

一方面，是文化塑造的方式要犀利。企业文化里，主张什么，反对什么，要清晰明确，要不断强化。老板基于美好的愿望让企业文化提倡“十项全能”是常有的现象，但在持续的发展中，企业必须越来越清楚自己要什么。

另一方面，是文化塑造的方向要正确。有的老板喜欢塑造家文化，这很好理解，这样可以让管理最简单化。潜台词是，你别想多了，你不用带脑子，跟着大哥有饭吃，大哥不会亏待你，说文雅一点，你若不离不弃，我必白首相依。但这样的问题是，你作为老板做了一个不可撤销的承诺——你要为员工无限兜底。管几十人、几百人可以这样说，管几千人、几万人就不能这么说了。

企业要反脆弱，最理想的文化底层绝对不是那种封闭威权的家文化，而是一种平等、开放、自由的“平台+创客”文化。

四是将资金布局在自己的战略内核上。

组织结构、激励机制、价值理念都在极大程度上影响了企业发展，但为企业的发展设置基调的还是战略内核。如果企业的战略内核能够在黑天鹅事件中安然无恙，那么，无论当时的损失有多大，事件之后也能迅速恢复，甚至越来越强。

一方面是核心客群。企业首先要问问自己，疫情这类事件会不会让自己的客户不再需要你？

另一方面是核心能力。即使不能开展业务，但核心能力会不会退化？所谓核心能力，一定是相对竞争对手来说独树一帜的，而且还要能够持续进化，甚至即使有疫情这樣的极端条件，也能持续进化。所以，这依然需要在线上建设能力。

责任编辑：李靖