关于国有大型设计咨询企业集团化管控体系的研究

胡佳萍

作者系上海隧道工程股份有限公司投资发展部副总经理、高级工程师

一、研究背景

1、行业发展趋势

设计咨询企业作为建筑产业链前端重中之重的一环，为我国基建行业的发展发挥着举足轻重的作用。目前具有设计综合甲级资质的国有大型设计咨询企业，大多数都经历了从建国初期的设计室，到专业设计院、综合设计院，再到大型综合设计总院（集团）的发展之路。

虽然我国设计咨询行业发展迅速，但行业集中度仍较低。国内ENR工程设计60强集中度(收入全口径)不足8%（美国60强的对应数据为88%）。随着近几年设计咨询企业上市步伐的逐渐加快，业内逐渐认识到，资本化将促使设计咨询企业通过内生增长和外生增长的双引擎，来撬动商业模式的创新变革，从而助力企业持续创新发展。

由此可见，未来行业集中度将进一步提高，设计咨询公司需要不断做大做强，在区域、行业和产业链三个维度实现成长。在区域方面，将从省内到全国，乃至全球，不断扩大业务辐射范围；在行业方面，将在公路、市政、轨道等全面铺开；在产业链方面，将通过外延并购等方式延伸上下游及跨业务布局。

2、现状发展问题

虽然设计咨询企业还有很大的发展空间，但不可否认的是，随着规模的不断扩张，大多数国有大型设计咨询企业都遇到了发展的瓶颈。从人力资源的开发困境到企业盈利能力的下降，发展中的问题层出不穷、逐渐暴露。经济效益的制约，将极大地减缓上市的步伐，阻碍企业以及行业未来的发展。

究其原因，这与国有设计咨询企业在体制方面的演变有关。这些企业基本都经历了从上世纪五十年代开始的事业单位，改制到本世纪初开始的非公司制企业，再改制到2015年后开始的现代公司制企业的过程。由此可见，国有设计咨询企业公司制治理的时间非常短，基本都不超过5年。

改制的完成，并不意味着就真正具备了现代公司制企业的治理能力。尽管大多数国有大型设计咨询企业已发展到总分院、总分子公司的管理模式，但在管理思想和管理方法上，还是继续沿用以往从事业单位延续下来的科层制管理。我们必须认识到，国有大型设计咨询企业其实已经转变成为跨地域，拥有多个分子公司、多块业务、多项产品的集团化企业。

面对外部环境的巨大变革，陈旧的管控模式必然限制了企业的进一步发展，使企业陷入发展的瓶颈中，无法自拔。因此，对于国有大型设计咨询企业来说，针对集团化管控体系的研究非常有必要，这也是为企业未来的发展以及上市之路，打好坚实的基础。

国有大型设计咨询企业的管控体系研究核心主要包括了集团总部对下属层级组织的管控模式的分类研究以及各层级组织管控职能的职责划分研究。

二、建立管控体系的意义

1、建立管控体系是现代企业管理的要求

现代企业管理需要有一整套完备的管理系统做支撑，建立管控体系的意义在于通过构建符合企业自身特点的管控体系，从而能够形成“制度严明、绩效科学、服务高效、工作协同、流程优化”的运营机制，为企业的平稳运行奠定稳固的管理基础。

2、建立管控体系是外部各方监管的要求

国有设计咨询企业不仅要面对年度财务审计，还要面对来自上级主管部门的各种检查、审计、巡视。随着我国国有公司制企业监管体系的不断完善，对企业自身的管控能力就提出了更高的要求。各类监管的检查，就好比是帮助企业做体检，而企业自身建立管控体系，就好比是体检后的自我锻炼和自我修复。

3、建立管控体系是企业战略落地的要求

企业战略的落地，必须要有抓手，才能有落实。管控体系就是保证企业战略落地的强有力的抓手，它能确保战略目标的有效分解和执行。通过顶层设计，来明确各层级和各部门在战略实现中所扮演的角色，以及所承担的任务。

三、管控模式的分类

1、常见的3种管控模式

管控体系中的一大核心就是管控模式。所谓管控模式，是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。常见的管控模式有：财务管控型、战略管控型和操作管控型。

财务管控型属于分权等级最高的模式，集团总部会对下属企业或业务部门（分公司）进行财务规划，确定财务目标，它们只要达成财务目标即可。

战略管控型是一种“上有头脑，下也有头脑”的模式，集团总部制定总体战略规划，下属企业或业务部门（分公司）同时也要在总体战略规划的基础上，相应地制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算，经集团总部批准后，方可执行。

操作管控型属于集权等级最高的模式，集团总部从战略规划制定到实施，几乎事无巨细，什么都管。集团总部的各种职能管理非常深入，这就要求集团总部要有一支强大的职能管理团队做支撑。

由此可见，财务管控型和操作管控型是分权到集权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。

2、大型设计咨询企业适用的4种管控模式

从目前国有大型设计咨询企业的组织架构来看，其构成相对比较复杂，组织类型主要分为：集团总部、设计院（分院）、分公司、全资或控股子公司、参股子公司等。从管控关系来看，存在集团总部直接管理和委托管理（比如将分子公司交给设计院进行托管）的两种情况。因此，我们需要从实际情况出发，找到不同管控对象所适用的管控模式。

针对传统的3种管控模式，我们可以将战略管控型进行进一步地细分，划分为：战略设计型和战略控制型。也就是说，从分权到集权，形成了4种管控模式——财务管控型、战略设计型、战略控制性和操作管控型，这样一来，更有利于针对不同的管控对象和管控关系而进行更精准地归类。

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3、管控模式的判断归类

从集权程度、管控核心范围两个主要维度，可以将管控模式和管控对象相匹配，详见表1：

四、管控职能的职责划分

管控体系中的另一大核心就是管控职能的职责划分。它不仅和管控模式有着密不可分的关系，还与企业的战略规划、核心竞争能力有着一脉相承的联系。

1、核心竞争能力分类

要落实企业的战略规划，首要任务就是不断深化核心竞争能力，明确能力提升的途径。大型设计咨询企业所要具备的核心竞争能力，主要包括以下9个方面，详见表2：

2、管控职能的分类

上述9个核心竞争能力，可找到其所对应的核心管控职能，详见表3：

由此可见，需要满足大型设计咨询企业战略规划的落地，必须具备9大核心竞争能力，而核心竞争能力则必须通过核心管控职能来进行能力提升与管控管理。9大核心竞争能力其所对应的管控职能，共有7种，再加上贯穿所有管控职能的风险控制管理，一共有8大核心管控职能，它们分别是：战略规划管理、项目运营管理、人力资源管理、信息技术管理、市场营销管理、财务会计管理、科研技术管理和风险控制管理。

3、管控职能的职责划分

8大核心管控职能确定后，需要再进一步明确集团总部职能部门、各设计院（分院）以及分子公司的管控职能职责，这样才能基本建立起企业的管控体系，真正做到从企业的战略规划，到核心竞争能力，再到管控模式、管控职能、管控职责、管控执行的层层落地。

（1）集团总部职能部门的主要职责

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集团总部职能部门组织架构的搭建，应与上述的8大核心管控职能相对应，其主要职责的描述，详见表4：

（2）各层级组织管控条线的管控职能权限

针对各层级组织管控条线所对应的管控职能权限分析，可以从决策权限的维度出发，来进行分析。由于各层级组织管控条线的组合较多，本文不能详尽罗列，表5中列举了其中一种管控条线——集团总部和设计院（分院）之间属于战略设计型的管控模式、设计院（分院）和分子公司之间属于操作控制型的管控模式，它们所分别对应的决策权限：

五、结语

本文主要从管控模式的分类以及管控职能的职责划分两个核心角度入手，进行了建立适用于国有大型设计咨询企业管控体系的方法研究。下一步，企业可以根据自身发展阶段的实际情况，进一步加强管控体系的执行落实，可将硬性规范措施和软性管理措施相结合，从核心管控制度梳理、核心管控流程梳理、核心管控系统支撑、绩效考核体系驱动、核心团队人才激励5大方面，制定具体落实事项。

对于国有大型设计咨询企业而言，面对复杂的经济形势以及越来越开放的市场，要想实现高质量发展，必须通过体制创新、业务创新、技术创新和管理创新，持续提升自身的核心竞争能力，同时更要健全完善管控体系，找到驾驭好市场、生产、科研这三辆马车的法宝，这样才能最终促进企业完成转型升级。

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