银行网点厅堂服务流程仿真优化①

祁 婕，肖 琳

随着银行金融产品的逐渐趋同，营业服务网点已成为银行发展业务、营销产品、创造价值的重要平台。 目前，柜台外顾客排队等待时间较长是银行网点的普遍问题，中小城市商业银行要想在激烈的竞争环境中站稳脚跟，就需要从提高服务效率的角度重新审视当前的服务管理流程。

严万全指出可以通过合理安排外部服务窗口、增加电子设备投资、合理规划网点等举措来缩短客户等待时间，业务流程再造是银行应采取的重要应对策略。 沈如军等认为，资源配置问题是商业银行管理理论与实践中亟待解决的关键问题。 为提高商业银行资产运营的质量和效率，有必要从系统方面对商业银行的资源配置进行改革。 王立霞在银行管理研究中指出中国商业银行面临国内外金融市场的激烈竞争，应加强银行业务流程创新。

目前的服务流程研究主要侧重于理论研究，银行大厅服务流程系统是一个独立的系统，传统的理论分析只能从宏观方向把握大致流程方向，不能从微观的角度细分和控制每个步骤过程，通过对服务过程的仿真，可以实现对全过程的建模和优化研究。

一、 网点厅堂服务流程

本文的研究对象是一所具有代表性的旗舰型银行网点，通过简化、整理，可将该银行业务流程分为五个分区，分别是ATM 自助存取款区、理财区、公司业务区、线上业务办理区以及现金服务区，其中ATM 自助存取款区有4 台ATM 机，负责客户自助查询、转账汇款和存取款等操作；理财区有两位理财经理，其中一位理财经理在银行产品宣传处负责厅堂理财客人的来访与操作指导，另一位理财经理在理财办公室负责VIP 客户的理财咨询与规划；公司业务区由一位柜员负责对公业务；线上业务办理区有3 台STM 机实现开户预填单、信用卡等业务；现金服务区闲时开设一个窗口由一位柜员办理个人现金业务，忙时则增加一个窗口及一位柜员。 另外银行产品宣传处配有一位厅堂经理负责来客问题咨询的解答与操作指导。

二、 仿真模型建立

为得到顾客到达率、业务服务时间、自助设备服务时间、咨询服务时间和顾客流向概率等仿真模型参数，与网点协商后取得了2019 年3 月、4 月和5 月三个月份的数据，分别包含信用卡、理财、保险、查询、存款、挂失、基金、开户、开卡、取款、转账、销户等各项业务。 对各业务区进行数据整理与分析所采用的方法基本一致，使用Python 对数据进行分组统计后，再利用Arena 自带的输入分析功能进行数据拟合，确定对应的概率分布。 其中，ATM 自助服务区24 小时营业，统计难度较大，故做简化处理，与银行工作人员沟通确定相关参数，且只分析银行正常营业时间(上午九点至下午五点)的服务。

由统计结果判断出理财业务、个人现金业务星期一最为繁忙，且与银行现场工作人员确认符合实际情况，因此确定星期一为繁忙期。 在繁忙期和非繁忙期的顾客到达间隔以理财业务为例，在上午11 时至12 时内的到达时间间隔分布为NORM(4.86， 1.95)，单位为分钟。 该银行网点设有3 台STM 自助机具来完成线上业务服务。 根据统计结果得出线上业务办理区在不同工作日服务的顾客人数没有明显差异，平均每天40 人左右，故线上业务办理区不区分繁忙期。

三、 模型的验证

本文选择仿真实验输出值与实际系统观察统计值进行比较，如表1 所示。 其中，“仿真输出”一栏为Arena 模型运行100 次输出的各业务区客户量的均值，“系统观察统计”一栏为在网点观察统计两周后记录下的各业务区客户量均值。通过比较发现仿真输出的ATM 客户数、理财客户数、个人业务客户数、线上业务客户数和咨询后离开人数与实际情况基本符合，总顾客数为170.6 人，在相同的服务周期内，实际服务系统中统计记录下的服务人数为164.7 人，差异值为3.6%，在5%以内，证明该仿真模型是可行且有效的。

表1 实验与实际对比

四、 仿真实验

(一)厅堂服务效率分析

平均系统逗留时间和平均排队等待时间是仿真建模中重要的统计选项，同样是衡量一个服务系统效率水平的重要指标。 从客户平均系统逗留时间角度分析，ATM 自助和线上业务办理区平均系统逗留时间几乎保持不变，其中ATM 自助柜员机的客户平均系统逗留时间为6.8 分钟，线上业务办理区的客户为12 分钟；繁忙期非VIP 理财客户办理理财业务平均逗留18.5 分钟，非繁忙期内非VIP 理财客户办理理财业务平均逗留15.2 分钟；繁忙期咨询厅堂理财经理后选择离开的平均逗留6.2 分钟，非繁忙期平均逗留4.3 分钟；繁忙期VIP 理财客户平均系统逗留时间为23.7 分钟，非繁忙期为18.5 分钟；繁忙期办理个人现金业务的客户平均系统逗留时间为30 分钟，非繁忙期缩短为17 分钟。

从客户平均排队等待时间分析结果中得出，繁忙期内，理财咨询平均需要等待两分钟，线上自助业务排队等待时间为0.5 分钟，个人现金业务需要等待18 分钟，其他业务或咨询的排队等待时间基本可以忽略不计；在非繁忙期内，除了个人现金业务的排队等待时长缩短为5 分钟，理财咨询平均需要等待1 分钟左右，其他业务排队等待时间基本和繁忙期一致。

从以上分析结果可以发现，非繁忙期个人现金业务服务能力良好，但在繁忙期(星期一)内的个人现金业务在服务能力上还有待提高，现有的可以提供窗口服务的有2 名柜员，其中1 名柜员需要在后台负责其他工作的操作，窗口开放数量不固定，客户系统逗留时间和排队等待时间较长，可以适当增加柜员服务窗口。

(二)资源利用率分析

繁忙期(星期一)ATM 自助柜员机的资源利用率为16.8%，厅堂经理为38.7%，个人现金业务柜员为66.4%，STM机资源利用率为41%，厅堂理财经理为32.5%，理财贵宾室理财经理为29.7%；在周二至周六的非繁忙期内，厅堂经理为27.3%，个人现金业务柜员为42.7%，厅堂理财经理为25.4%，理财贵宾室理财经理为24.6%。 其他人员和自助机具的利用率和繁忙期基本相同，如图1 所示。

图1 资源利用率

可以看出，ATM 自助柜员机的资源利用率仅为16%左右，线上业务STM 机资源利用率为40%，虽然在理财咨询时尚需排队1～2 分钟，但两名理财经理的利用率并不高，这说明在理财客户不多的时候，理财经理的空闲率较高，通过仿真数据可以看出，整个服务系统的人员配置不够均衡，导致了整个服务系统的效率得不到有效地提高，且部分自助设备空闲率高，资源服务潜力还很大。

为了提高个人现金业务区的效率，以及减少客户的排队等待时间，可以适当增加柜员开设窗口数量。 对于自助设备出现的空闲率，将考虑减少对应机器的数量。 另外，虽然厅堂经理和2 位理财经理的利用率仅在20% ～40%之间，但理财咨询前仅需等待1～2 分钟，在客户可接受范围内，并且其岗位自由度较其他服务人员更大，将从提升厅堂和理财人员整体素质入手，提高资源利用率。

(三)机具数量及服务潜力分析

由于受银行资金和规模的限制，并且防止空闲率过高，繁忙期内可以考虑适当增加现金窗口柜员数量，视厅堂排队情况酌情开设窗口由原来的2 人变为2 个固定窗口，其中1人之前需要完成的后台工作交由其他人负责。 非繁忙期内，现金业务区的服务效率良好。 网点内自助机具利用率偏低。我们将利用过程分析器对客户平均排队等待时间及资源利用率为主要指标进行比较分析。 针对繁忙期在过程分析器中共设置了5 种情景，如表2 所示，其中资源利用率包括“ATM 机”“窗口柜员”“STM 机”三栏；排队时长包括“现金业务”“ATM 自助业务”和“线上业务”三栏。

表2 个人现金业务和自助业务实验结果

情景1 是个人现金业务和自助设备(包括STM 机与ATM 机)按现有的情况安排设置。 情景2 将个人现金业务区的柜员窗口固定为2 个，ATM 自助柜员机由原有的4 台减少为3 台，线上业务办理区的STM 机由3 台减为2 台，其余均保持不变。 情景1 与情景2 对比可看出，当现金业务柜员增加为固定的2 名时，客户的排队时间大大缩短，由平均排队时长13.6 分钟缩短为3 分钟左右。 当自助STM 机减少1 台时，虽然资源利用率由41.3%左右升高到59.6%，但是客户的排队时长也有所延长，由之前的不到1 分钟增长为3 ～5 分钟。 当ATM 自助柜员机减少1 台时，ATM 的资源利用率和客户的排队情况没有出现明显变化。 情景3 现金业务窗口固定开设2 个，STM 机2 台，ATM 机2 台。 情景3 与情景2对比发现ATM 资源利用率略有增加，达到33.3%，顾客平均需要等待30 秒。

在情景4 和情景5 中保持现有机具数量不变，个人现金业务柜员固定为2 人，调整ATM 自助区和线上业务办理区的客户到达时间间隔，即增加客户到达数量。 情景4 将ATM 自助区和线上业务办理区的客户调整为之前的2 倍，结果显示ATM 区排队平均等待时间为5.4 秒，ATM 机的资源利用率达到32.7%，STM 机达到69.9%，STM 机平均排队等待时长增加到4.5 分钟。 情景5 中ATM 区客流量提升2 倍，线上业务办

理区客流量提升1.5 倍。 STM 机的资源利用率降低为56.4%，但平均排队时间不超过2 分钟，排队人数不超过1人，既满足了顾客方便快捷的需要又充分利用资源。

从充分利用资源和提高营业网点效益水平的角度考虑，应该确定出自助设备的服务潜力并加以利用，扩大营业网点的盈利规模，显然情景5 中的设置最大程度符合要求，在此情景下，仿真结果显示服务总人数达到239 人，相较优化前的人数169 人增加了70 人。 在其他方面， ATM 自助柜员机的资源利用率从16%增加到33%，线上业务中STM 机资源利用率从40%增加到56%，繁忙期内个人现金业务排队时长由13.6 分钟缩短为3 分钟，提高了整个营业网点的服务效率。

五、 结论

首先，该营业网点繁忙期内个人现金等业务客户排队时间较长，厅堂经理和理财经理资源利用率不高，工作量不均衡。 其次，该营业网点内的自助机具利用率偏低，可以减少自助机具设备的数量，但从盈利角度考虑，应充分调动该营业网点的服务潜力。 根据这些情况，以提升员工业务能力和资源利用率为目标，提出建议:对厅堂服务人员进行培训，提高员工多业务操作能力。 繁忙期(星期一)个人现金业务从现有的随机开放1 个或2 个窗口(其中1 名柜员兼顾在后台负责其他工作的操作)调整为固定2 个柜员开设服务窗口，后台整理工作交由银行内的其他经培训人员负责。 另外，从宏观角度考虑，要加快智能化网点建设，加强宣传和引导力度，培养客户自主操作能力，调动机具设备的服务潜力。