浅谈施工企业的分包管理

王庆涛

摘    要：随着城市化进程的持续推进，我国建筑工程事业迅速发展。现阶段，我国建筑工程总量十分庞大，为让建筑工程建设施工任务得以高效完成，工程分包形式的选用具有必要性。但就目前来看，在我国建筑工程施工企业分包管理中，依然存在着一些亟待解决的主要问题。

关键词：施工企业;分包管理;措施

1  分包理论概述

1.1  分包概念

依照《中华人民共和国建筑法释义》，建筑工程分包主要指的是总承包单位将工程项目某一部分或某几部分分包给其他承包单位，并和承包单位完成总承包合同下分包合同签订工作。建筑工程总承包单位需要对业主负责，分包单位需要对总承包单位负责。现阶段，分包主要可以归纳为施工劳务分包与专业承包两种主要类型。

1.2  分包必要性

在建筑工程建设施工中，分包必要性为：（1）承包商为实现可持续发展，需要提升自身对社会资源的使用效率，分包形式的采用可以让工程施工效率得以提升;（2）在激烈市场竞争中，分包形式的采用可以让总承包单位的经营成本得以降低，可以让企业对风险的应对能力得以提升，进而集中资源，对核心业务进行有效发展，让新市场得以开拓，与此同时，总承包企业的发展也可以对分包企业进一步成长起到带动作用。

2  施工企业分包管理现存问题

2.1  劳务分包合同管理不严格

许多施工企业对劳务分包合同管理缺乏足够重视，往往只与劳务分包队伍达成口头协议或简单的书面协议，没有严格明确双方的责任和义务，形成管理漏洞，弱化约束效果。一些劳务分包队伍利用合同管理的盲点，在工程结算、过量结算，使施工企业损失严重却无法维权。

2.2  施工过程控制环节

（1）劳务施工作业面缺乏科学策划。劳务分包队伍普遍倾向于选择操作容易、难度偏小、体量较大的作业面。在施工过程中，经常发生劳务分包队伍不服从施工企業统一部署和安排，抢先占据有利作业面，只愿意干大活，细部与高难度部位处理不及时，出现交叉作业，造成工程质量和进度管控的难度增大。

（2）劳务分包施工缺乏过程控制。施工企业在劳务分包进场后，管理粗放，缺乏过程控制，施工日志缺乏，技术交底流于形式，导致劳务分包大材小用、小材不用，材料浪费极为严重，经常会造成工程隐蔽部位的质量缺陷，也对工程后期结算工作不利。

（3）劳务再分包缺乏有效控制。尽管法律不允许劳务二次分包，但现实业务中劳务分包再分包现象仍然屡见不鲜。通常施工企业首次选择的分包队伍实力较有保证，可以帮助防范企业风险。再分包直接造成施工企业和施工一线之间的管理跨度变大，管理层级增加，指令传递延缓，执行力降低。

2.3  违法分包行为

违法分包行为主要体现在三个主要方面：（1）方案违法。部分工程项目部存在经营情况虚报现象，与此同时，还有部分项目部为降低管理成本，选择资质较低的施工企业进行分包项目施工。（2）队伍违法。部分项目部并没有对分包单位资质进行全面审核，这会为分包管理埋下安全隐患，同时会使总承包商利益受到影响。（3）以包代管。部分工程项目部会让分包商全权负责分包工程的管理工作，并没有对管理人员予以派遣，如果分包商缺乏职业道德，就有可能出现偷工减料、以次充好等情况。与此同时，部分分包商会采用直接转包方法，以“包工头”形式完成施工工作，这会让总承包商管理命令的下达增加难度。

3  施工企业分包管理改进对策

3.1  构建准入机制

在施工项目前期管理工作中，分包单位构建准入机制是首要工作，一般情况下，在准入机制中，主要包含三方面内容：（1）资质审查。在此环节中，主要是审查分包单位的营业执照、资质证书、税务登记证、代表人委托书以及安全生产许可证等证件。（2）条件审查。在此环节中，主要是审查拟分包工程项目内容和分包商拥有资质的契合性，并保证分包商可以做到文明施工、安全生产。（3）能力审查。在此环节中，主要是审查分包单位的装备情况、资源状况、类似工程项目业绩以及现有资金实力等。

3.2  工期保证

（1）人员保证。人员保证主要指的是对劳动力进行有效管理，首先，需要依照项目特点对分包队伍进行合理选择，与分包队伍完成质量协议、安全协议以及进度协议的签订工作，让质量终身负责制得以有效施行，与此同时，需要对作业人员进行科学组织，如果为非关键工序，可以在质量保证条件下对工程进度予以及时提升;其次，需要构建严格协调制度，应对施工协调会以周为单位定期召开，协调项目施工工作，同时应对质量目标、项目进度等因素予以全面考量，项目经理部门需要每天召开会议，对当天遇到的施工问题及时进行解决，对第二天工作计划予以协调;最后，制定作业计划，对工作时间、内容及地点进行协调安排。

（2）机械保证。首先，需要对施工机械设备数量进行检查，确保设备满足施工需求;其次，需要设备管理部门配备专业养护人员、专业维修人员，每周定时维修养护，保证在具体施工中不会因机械故障问题而使施工进度受到影响。

（3）材料保证。在正式开工之前，需要依照网络计划编制资源用量计划，并分解资源至各月;需要区域施工员、专职核算员以及材料员共同核算材料用量，依照施工情况调整下月材料供应计划;在管理人员管理职责内，需要纳入材料限额使用与合理使用情况，与此同时，构建职责考核机制，让工作完成情况和人员岗位资金挂钩;需要依照施工计划，准备模板工程周转量、钢管、外脚手架、安全网用量，保证其满足周转料要求。

（4）技术保证。首先，需要科学安排施工工序，协调各工种关系，让非必要工序交叉得以规避;其次，施工管理工作人员应对图纸做到全面熟悉，依照现场情况、进度计划，制定细节施工进度计划，让计划得到落实;然后，需要各个单位主体全面开展隐蔽验收工作、质量检查，使施工问题得到及时解决;最后，需要尽量避免出现设计变更情况，加强事前预控力度。

3.3  安全管理

总包单位应建立安全生产奖罚激励制度，对在生产过程中工人规范生产及安全隐患销项中表现好的队伍及个人进行奖励，对于态度恶劣消极应付的队伍及个人进行惩罚，奖励及罚款落实到每月工程进度款中，从而保证总包在安全管理过程中的话语权，对于屡次触犯安全红线的个人坚决清退，使整个项目形成一种安全高压态势。项目的盈利是建立在项目安全运行之上，没有安全生产，其他成本管理就无从谈起，具体过程中把握：（1）及时检查各家劳务分包安全隐患情况，及安全管理薄弱环节，汇总整理下发给劳务队伍。（2）总包单位必须跟踪整改情况，要准确分析产生问题的原因，从根本上解决问题，避免现场生产带病作业。（3）总包单位严格落实销项情况，安全生产重在落实反馈，对汇总的问题必须严格整改，逐条销项，切忌虎头蛇尾。

4  结论

在工程项目建设过程中，总承包单位与劳务分包单位是对立统一的关系，施工企业与劳务队伍是相互成长的，劳务队伍主动为企业控制成本，企业也乐见队伍盈利。管理同频才能共振，不同频的管理是内耗，是隐形成本，企业只考虑自身的利己思想，只会走向双输的局面。所以现代管理应该由割裂管理转变为融合管理，由控制管理转变为服务管理，由权本管理转变为人本管理，达到彼此共赢的良性模式。

参考文献：

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[2] 张永丽.探讨公路桥梁施工劳务分包队伍管理小妙招[J].工程建设与设计，2019（17）：282～283+286.

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