工程总承包项目管理模式的探析

郝晓晖

摘 要 社会经济与科技水平的稳定增长，让建设工程项目运营模式以及管理机制都发生了改变。尤其工程总承包项目管理模式，其在工程建设中的应用时间不长 ，经验匮乏，因而无法满足工程建设的诸多需求。因此，本文对工程总承包项目管理模式进行分析和探索，以供相关人士参考交流。

关键词 建设工程;总承包项目;管理模式

引言

总承包项目管理模式，是当前工程建设适应经济发展必然选择，也是建筑工程关注的重点内容，这对于工程建设的质量以及建筑行业的发展有着非常大的影响。所以在这个过程中，总承包公司应该重视项目管理工作，将管理工作贯穿到项目分析、施工计划、工程实施等每个环节当中，保证工程项目的顺利展开。

1强化公司总部的专业控制职能

公司总部的专业控制职能，基本上从两个方向展开，一个是公司层面，一个是事业部层面。公司层面的控制主要体现在权责方面、资源扶持以及工程动态监控方面。而事业部的控制主要集中在市场方面，需要根据建设需求灵活操作。

1.1 经营决策权由公司集中控制

经营决策权受公司集中控制，工程建设的决策阶段是起步阶段，这个阶段的集中控制对于工程建设总过程的项目构架、施工计划等等有着非常重要的作用。决策阶段要确定建设目标、建设地点、建设工艺以及建设设备，这都和工程建设的质量和安全息息相关。一般来说，在项目建设中，决策这个部分是工程造价和工程质量控制的重要环节。

1.2 资金控制权由公司严格控制

公司对资金的控制，应该遵循以收定支、收支合理的重要原则，要在统一筹集和资金配置的动态平衡中，处理好生产经营性投资和工程建设资金之间的平衡关系，从而提升自己的宏观调控和整体运作能力[1]。

1.3 公司对项目部成本实施严格控制

在项目部成本的控制上面，公司主要从三个方面展开，即组织、技术和经济等。对这三个方面的控制，可以实现施工方案、物资采购和劳动力配置等环节的资源优化，从而控制项目成本。首先从组织方面说起，项目经理及时分析工程盈亏，全面掌握项目部的成本管理工作。技术部要利用先进工艺，在降低成本消耗的基础上，保质保量完成工程目标。经营部做好合同实施与管理，及时处理工程进度款的申报和催款问题以及施工事故中的各类赔偿问题。财务部及时分析项目财务收支情况，在合理调度资金同时，尽职尽责配合公司做好增收节支工作。其次从技术方面来说，公司要制定科学有效的施工方案，保证工期缩短和保证质量兼可实现，从而降低成本。到工程验收环节，相关部门要严把质量关口，杜绝返工现象的出现，这样可以节省费用开支。最后经济方面，要先控制好人工费，以改善劳动组织、实行合理奖惩、加强技术和教育培训等等方式提高人工的利用率。再做好材料费的控制，材料费的成本控制主要从材料的采购、运输、保管等方面的消耗展开。

2发挥总承包商作用协调与业主的关系

承包商与业主之间的合作关系要充分建立起来。首先要签订一个公平的合同，双方本着诚信自律的认真履行合同内容。其次，承包商要明确自身职责，端正自己的服务态度，尊重业主，按合同规定的质量、数量和工期完成工程，满足业主的需求。为避免项目开展后由于不满足业主合同要求所造成的资金损失、工期延误等，总承包商需在项目启动初期，安排各专业人员仔细研读业主合同条款及专业技术要求，组织人员编制针对业主合同的澄清文件，提出专业的改进意见，并需与业主逐条进行澄清和确认。在项目进展过程中，对于业主的额外技术要求，总承包商需要以会议记录，确认函等正式文件形式记录并得到业主确认后再分发给各个分包商，以避免不必要的工程返工和资金损失。最后，承包商要加强和业主之间的沟通，建设有效的沟通体系和良好的合作关系，充分利用各种沟通渠道打开业主的心扉，拉近和业主的距离，以便后续工作的顺利展开。

2.1 发挥总承包商作用，协调并帮助解决各承包商问题，并加强承包商之间的有效沟通和联系

总承包商需对各承包商之间建立自上而下，自内而外的全面合作关系。建立承包分级管理机制，将承包商氛围优秀、合格、备选等等级，针对不同等级给予一定的奖励机制。不仅如此，要建立承包商调查和反馈的双向沟通工作机制，这样可以及时防范风险，处理合作中的管理问题。另外，建设有效的承包商激励机制。从价格、合作、商誉以及参与等等方面制定价值标准，调动承包商积极性。在项目实施过程中，为推进项目整体进展，避免各承包商由于各自工作的理解偏差，互相推诿等造成工期延期，总承包商需定期与各承包商之间进行商务及技术会议沟通。对于各承包商提出的问题、困难等需及时了解，并发挥总承包商作用协调，帮助各承包商解决问题引导各级承包商在合作中发挥自己的资源优势从而达到既定的工程建设目标。

2.2 做好建设总承包合同管理

合同管理，要注意签订、变更、完善、违约等等方面问题的修订和完善。合同签订需要明确合同各方的管理边界、实体边界以及合同范围，包含总承包商的服务内容以及工作分界[2]。不仅如此，合同方案的细节变更，比如人工、钢筋和混凝土等等随市场波动比较大的部分，必要及时调差，从而保证合同双方利益平衡。合同的完善需要根据后续施工的具体情况来调整，比如工程进度款的支付不及时或者环境因素影响进度等情况，都需要依据实际情况来具体分析。另外，合同违约，实施事后处罚和事中处罚的管理手段，事中小罚主要针对的就是，工程验收的重复验收问题、违约金支付问题以及施工勞动力不足等等。这些违约处罚可以快速规范施工行为，保证工程建设的后期稳步进行。事后大罚主要针对的就是房屋交付问题、质量问题等等，这些违约处罚可以警示其他工程承包商，可以禁止恶劣现象的再次发生。

3结束语

总的来说，工程总承包项目管理模式的集成化和规范化优势是工程建设质量的保障，工程建设中，将这些优势充分利用起来，不仅提升了工程建设中风险控制和管理工作的执行水平，还为企业健康有序发展奠定了基础。工程总承包项目管理模式中丰富的内容和先进的实施方式，都是工程建设必不可少的一部分，对企业人力资源管理有着极高的要求。因此 ，工程建设要不遗余力地坚持总承包项目管理模式。

参考文献

[1] 胡晔.工程总承包项目管理模式的探究[J].商品与质量·建筑与发展，2014，（8）：836.

[2] 王远鹏，徐旸.工程总承包项目管理模式的探究[J].现代企业文化，2018，（27）：253.