高尔文家族：架构人类 沟通桥梁的“科技天使”（下）

张锐

承继祖业，克里斯·高尔文本想凭借变革的力量驱动家族企业吐故纳新，但却强烈感到已是力不从心;厉兵秣马，克里斯·高尔文希望借助技术的赋能牵引家族企业破浪前行，但却清楚看到已是今不如昔;危机四伏，克里斯·高尔文计划通过产品迭代推动家族企业走出泥潭，但却明显察觉已是杯水车薪;天不遂愿，克里斯·高尔文试图运用满腔赤诚引领家族企业重构再生，但却痛苦发现已是大江东去。一个商业王朝的起落浮沉，一代产业巨子的强弱盛衰，浸染在历史时空中的除了耀眼辉煌记录外，也有令人扼腕的长吁短叹，更有鉴往知来的深度反思。

狂傲的“技术巨人”

像父亲保罗·高尔文培养自己那样，鲍勃·高尔文对儿子克里斯·高尔文的打磨也是精心备至。在西北大学读书时，几乎每年寒暑假克里斯都被要求到自家公司做工见习，而且大四时整个实习过程也是在摩托罗拉完成的。大学毕业后，克里斯正式入职摩托罗拉，从基层销售开始做起，然后是销售经理、市场经理、事业部总经理、副总裁、高级副总裁、首席运营官。而在64岁鲍勃·高尔文退任CEO之后，也没有无缝交班给儿子，而是从内部选拔乔治·费舍尔和盖瑞·吐温出任公司联合CEO，直到1997年克里斯46时才正式替代二人而成为摩托罗拉的CEO，三年之后，克里斯又从79岁的父亲手中接过了董事长的权杖。

克里斯正式入职摩托罗拉的第四个年头，苹果推出了第一代个人电脑Mac，摩托罗拉的CPU顺利装进这一旷世产品之中，并在最初几年靠在苹果的身上数钱数得两手发酸。但成也萧何败也萧何。摩托罗拉选择苹果一点也没有错，错就错在乔布斯太屌丝太执拗，直至将苹果与摩托罗拉带入一条不归之路。Mac出世后，乔布斯亲自背着电脑在各种展示上做广告，一时整个IT界刮起Mac旋风。不久，手中拿着PC操作系统的比尔·盖茨来到乔布斯创业的车库，希望双方合作。乔布斯满脸不屑，说苹果有自己的IOS系统，用不着微软的支持，盖茨知趣而有些失落地离开。

被乔布斯撵走的盖茨转身来到了IBM，此时已经在个人电脑领域崭露头角的IBM首席执行官欧佩尔张开双臂热情拥抱了前来合作的比尔·盖茨，同时英特尔也携带着自己的CPU与IBM捆绑在了一起，由此形成了两大对决阵营：一方是IBM（PC硬件）、微软（软件）加英特尔（CPU）三巨头，另一方是苹果（PC软硬件）加摩托（CPU）两精英。应当说后一阵营无论是技术还是产品方面都有着前者无法比拟的竞争优势，但接下来的故事众所周知，由于乔布斯自信凭一己之力可以打败蓝色巨人而拒不开放Mac的技术许可，IBM兼容机则打开山门迎接各路诸神，最终Mac由于与所有的软件程序不相容且宕机频繁而遭到用户用脚投票，开放的IBM后来居上，一手创办苹果的乔布斯黯然下野。

棋局在10年之后发生了变化，摩托罗拉携带着苹果与IBM走到一起，联手成立了PowerPC联盟以抗击英特尔。虽然PowerPC在技术体系架构上要比英特尔的x86 CPU性能优越得多，但由于PowerPC在操作系统和应用软件方面已经落后Wintel（微软+英特尔）阵营太多，联盟很快分崩离析。此后，苹果Mac龟缩高端市场，摩托罗拉为苹果定制的芯片难以在其他产品上使用，并痛失PC芯片标准额话语权地位，而且在之后英特尔发起的猛攻之下，摩托罗拉毫无招架之力，最终退出微机处理器的江湖。

实际上，芯片制造的利润完全取决于生产的规模，摩托罗拉将芯片留作自用，虽然能够达到排挤对手的目的，但另一方面却极大抑制了产品集约效应的释放，而且当时的摩托罗拉充其量算是一个中等规模的手机生产商，没有规模也就很难形成芯片制造的成本优势;与此同时，虽然通过独家芯片供应渠道能够在终端价格上取得比较优势，但其实芯片只占手机成本的不到10%，其拉低手机价格的能力相当有限。这样，与越做越开放且营收越做越大的德州仪器完全不同，摩托罗拉的芯片业务却不断地萎缩与滑坡。

数据显示，到了1990年代中期，在摩托罗拉近300亿美元的收入中，半导体业务的占比下降到21%，且自此以后一直处于亏损状态。受此影响，在摩托罗拉成立70周年的当年，集团整体出现首次亏损，而在全部亏损占比中，半导体业务占到了1/3。次年，亏损额度放大到15亿美元，占到整个公司亏损额的4/5，并且在销售排名上迭出全球前10的名次。虽然当时父亲反对，但无奈承受不了股东们要求卖出的强大压力，克里斯·高尔文依然将半导体业务拆分出去，并折价2亿美元融入一家名为飞思卡尔的独立公司。第二年，飞思卡尔从半导体业务上赢利2.1亿美元，并成功在纽交上市。

蒙眼式裸奔

既有自己的CPU驱动系统，也有得天独厚的数据信号处理器芯片DSP，还有足够强大的硬件制造能力以及产品设计能力，摩托罗拉在手机市场长袖善舞并不让人感到意外，而且占据着厚积薄发的势能，按道理本应成为移动通讯行业独孤不败的旗帜。可是，這位满身荣耀的科技巨头并没有让自己引以为傲的拳头产品延续辉煌，行至中途不仅节节后退，而且最终绝命于江湖。有人说摩托罗拉在CPU上押宝苹果成就了英特尔和微软，在DSP押宝自己成就了德州仪器，那么在手机业务上呢？摩托罗拉则押宝了CDMA，最终成就了诺基亚。

的确，在移动手机业务领域，摩托罗拉比任何企业都要先知先觉，但可惜的是起了个大早却赶了个晚集。克里斯接任CEO的当年，手机业务对于摩托罗拉的营收贡献上升到了53%，但他可能无论如何也不会想到，一个可怕的阴影其实从5年前就已开始和聚合并逐渐弥漫开来。当时，有人问了摩托罗拉移动通讯部门的负责人维斯哈勃的两个问题：第一代模拟技术向第二代数字技术的过渡将发生在哪一年？GSM制式和CDMA制式您更看好哪一个？维斯哈勃几乎不假思索并十分自信地回答道：“2000年”和“CDMA”。

其实两个问题归结起来就是一个问题，GSM制式对应的是数字技术，CDMA制式对应的是模拟技术，当时的摩托罗拉手机是CDMA制式，并已在该产品制式上称王称霸，问话者所要求答的问题的是第二代数字手机会不会且什么时候取代模拟手机？现在看来，发问者可能带着对摩托罗拉的一些友好提醒，但可惜的是，维斯哈勃以及整个摩托罗拉太迷恋自己的王者地位，迷恋自己的既有科技成果，更迷恋自己剑指四方且所向披靡的能力，包括当时还是董事长的鲍勃·高尔文在内，几乎所有员工都认定摩托罗拉代表的就是行业与产品方向，没有其他。

CDMA（码分多址技术）和GSM（全球移动通信系统）在当时分别代表的是美国与欧洲的数字移动通信标准，也就是2G时代的手机技术标准。由于允许所有的使用者同时使用全部频带，并且把其他使用者发出的讯号视为杂讯，完全不必考虑到讯号碰撞的问题，CDMA因此可以减少手机之间的相互干扰，还能增加用户的容量，而且手机的功率还可做的比较低，使用时间延长的同时，更是能够降低电磁波辐射对人体的伤害。另外，CDMA的频道容量是GSM的6倍，故相对于GSM只能传递文字信息，CDMA还可传输图片与影像等资料。因此，无论是通话质量还是从技术与应用价值来看，CDMA都要比GSM好得多。理论上看摩托罗拉选择CDMA一点也没有错。

正是基于以上判断，摩托罗拉并没有急于进行第二代数字技术的产品研发，而是把几乎所有的技术精英都调往“铱星”研发部门;让摩托罗拉还没有想到的是，市场并没有按照它的判断运行，而是走出了完全相反的方向。以欧洲为代表的技术标准超过了美国的技术标准，技术上逊于CDMA的GSM最终在中国、欧洲等全球市场占了压倒性优势，并且数字技术对模拟技术的全面替代发生在1996年，比摩托罗拉的预判早了4年。至于摩托罗拉痴痴坚守的CDMA，到了3G时代才正式有了用武之地，只是摩托罗拉根本等不到这一天的来临。数据显示，从数字技术取代模拟技术的那年开始，往后的短短四年时间中，模拟手机的全球市场份额从100%急速降到4%，而与此同时诺基亚、爱立信等数字手机大行其道。到2000年，也就是摩托罗拉预期中的数字替代模拟的年头，诺基亚手机抢占了全球数字手机20%的市场份额，取代摩托罗拉成为全球移动通讯行业的老大，而此时的摩托罗拉还在为如何填补“铱星”项目造成的财务窟窿疲于奔命。

不错，从父亲手中接过家族企业管理权杖的克里斯·高尔文发现了自家产品被市场抛弃的残酷事实，并采取了多维补救措施，如向互联网转型，开发和提供车载视频下载业务，所有部门的研发重心向数字技术倾斜，同时试图从产品设计精耕细作，由此生产出了超薄手机——刀锋RAZR V3。但大象转身已经太慢，并且似乎为时已晚，市场没有给克里斯更多可以为父辈改错的机会。

转动古老身躯

保罗·高尔文的办公室在场景布置上极有个性。除了墙角放着一张办公桌以外，其余的地方沿墙摆了一大圈沙发。保罗的解释是办公室代表了一种权威，坐在后面的人居于领导者和命令者的地位，这会对在前面的人产生心理压力。因此，保罗认为，他希望部下们将他看作是同事或朋友，而不仅仅是老板。大家在商讨业务时，可以围着坐在舒适的沙发上，这样就有一种比较轻松的气氛。在保罗看来，他的一生中最重要的两个字母就是P和 L。P和L的意义不仅仅是“利润（Profit）”和“损失（Loss）”，他们同时也代表着“人（People）”和“爱（Love）”。对此，保罗始终认定，正是借助P和L的力量，摩托罗拉才能冲上企业之上的云霄，于是生前提出了“individual， dignity and titlement”（个人、尊严和权利）的企业文化主张，去世后又给后人留下一句家训：“要知道，摩托罗拉一无所有，它所拥有的就是人的力量。”因此，在同行与许多人的眼中，摩托罗拉是一家对员工最尊重且福利待遇最好的企业。据说，对于达到一定级别的员工，摩托罗拉要负责为其“养老”，因此很多员工以一家三代都在为摩托罗拉工作而自豪。另外，摩托罗拉的停机坪上常常停着5架以上的飞机，以供资深副总裁以上的高管出差使用。

摩托罗拉又有“战争部落”之称，指的就是鲍勃·高尔文时期的六大事业部，事业部下面还有数十个规模介于1亿—10亿美元之间的业务部门，这些业务部门的财务、营销和研发大权都被其主管控制，他们之间相互竞争或拒绝合作，如半导体事业部不愿生产其他事业部需要的芯片，当系统事业部的数字设备卖出两年之后，手机事业部才开发出与之兼容的数字手机终端。当时的技术在不断融合，传呼机和手机合而为一，计算与网络接入都在无线化，芯片需要支持很多功能，但内部各自为战的摩托罗拉已经习惯于对客户发号施令，哪里能够听得见市场的声音。手机作为摩托罗拉的中流砥柱产品最终被诺基亚踩在脚下，不完全是其对数字技术取代模拟技术的时间误判，还与摩托罗拉内部彼此的割裂直接相关。

显然，克里斯上任之后首先需要改变的就是结束已经脱轨的旧式贵族企业范式。在与总裁兼COO格朗尼闭门讨论了两周之后，克里斯在芝加哥的卡尔顿酒店面对着50名集团高管发布了他的重建计划。他告诉手下，摩托罗拉将把以前独立运作各不相干的手机、无线设备、对讲机、寻呼机、卫星和电缆调制解调器等30个业务单元全都归到“通信企业集团”，这样做的目的是要创造一个“数字时代的摩托罗拉”，即不能再由着迷于制造出惊世产品的工程师主导，而是调动所有员工能量并同心协力创造以用户导向的产品。也就在这一年，摩托罗拉实施了1.5万人的空前裁员，占其员工总数的1/10，令公司内部气氛骤紧。

成立通信企业集团同时，克里斯还在企业组建了一个互联网战略部门，负责与公司内部所有业务合作。当时，摩托罗拉的芯片已经内置于手机、数码相机和掌上电脑，但克里斯希望未来能在所有的东西如鞋子、门把手、沙发等中内置微处理器，把它们用无线技术无缝连接起来，使摩托罗拉的芯片能够成为所有智能化产品的“数字DNA”。而对于积极合作者，克里斯承诺将会给予期权奖励。策应拥抱互联网的战略，摩托罗拉还与Sun合作建成了一个投资10亿美元的专为互联网服务的无线通讯设备厂，并与雅虎、美国在线和亚马逊签约成为合作伙伴，这些网站都被植入摩托罗拉的手机内置浏览器收藏夹中，摩托罗拉先前的封闭思维正在克里斯的努力中慢慢溶解。

克里斯的大刀阔斧产生了明显成效。担任CEO的第二年，摩托羅拉销售收入达到了309亿美元，同比增长5%，并获得13亿美元利润，为前一年的375%;不仅如此，克里斯担任首席执行官后的连续三年，董事会和华尔街最关心的摩托罗拉股价逐年攀升至184美元。然而，不能不说克里斯的命运太差了。出任CEO的当年，亚洲金融危机爆发，好不容易扛过去，接任董事长职务不久，美国网络科技股泡沫破灭，又过了两年，中国与亚洲地区SARS爆发。

数据显示，从网络泡沫爆发的当年开始，在“铱星”计划造成的亏损力量助推之下，摩托罗拉股价一路阴跌，不到一年时间从60 美元跌到 17 美元，市值跌去了 72%。SARS爆发后摩托罗拉在中国和新加坡共计1.2万人的公司因为一个员工感染而关门，生产线也被迫关闭，连续两个月亚洲市场的销售为零，虽然克里斯采取了断臂求存之举，如为降低成本在全球裁员5.5万人并关掉全球近42%的设备，同时18个月内换掉70位高管，但似乎难挽股价的颓势，至2003年，摩托罗拉股价跌至不足8美元。

没有对比就没有伤害。摩托罗拉股价阴跌不止的同时，道琼斯工业指数则上涨了50%，诺基亚和高通的股价分别扬升500%和1100%。有人于是算了一笔账，从克里斯担任首席执行官开始，接下来的六年时间中摩托罗拉股价总共跌去了46%，股东们16%的财富因此蒸发。对此，华尔街和大股东再也坐不住了，集体向摩托罗拉的董事会施压，不久，克里斯便收到了一份希望他主动辞职的董事会决议。而此时，高尔文家族在摩托罗拉的股份不到3%，根本无法撼动董事会的决议。克里斯别无选择，只得离开。他此时的辞职，意味着延续了75年的“高尔文商业王朝”从此终结。

后高尔文时代

克里斯·高尔文递交辞呈后，摩托罗拉董事会并没有物色好新的当家人，因此克里斯就一直原位站岗，他称自己是”跛脚鸭CEO”。三个月后，曾担任Sun公司总裁兼COO的爱德华·詹德怀揣着摩托罗拉董事会开出的650万美元的年薪承诺走进了摩托罗拉办公大楼。与克里斯辞职当日摩托罗拉股价下跌了5.1%不同，詹德出任CEO的当天摩托罗拉的股价则上涨了4%，市场给足了詹德的面子。可后来的事实证明，这位夸夸其谈且只会讨好华尔街的“营销型”明星CEO，最终却将摩托罗拉折腾得四分五裂。

詹德的运气出奇的好。克里斯在任时主导研发的RAZR V3刀锋手机在詹德走马上任的当年哐当落地，这一被世界公认的“手机史上最伟大的产品之一”，整个机身采用了全金属镶嵌与包裹，同时超薄的翻盖打破了当时手机给人千篇一律的刻板印象，一上市就开始大卖，全年下来摩托罗拉的营收大涨35%。接下来的两年时间，RAZR V3依然旺销不止，总量超过5000万部。

不过，站在CEO位置上詹德非常清楚为谁工作，他心里一方面盘算着业绩固然重要，但更重要的是促升股价，赢得华尔街的青睐，而要达到这个目的，最好的方式莫过于“讲故事”。因此，詹德非常喜欢接受媒体采访，不仅采访的时候永远保持“一英里宽的笑容”，而且讲出来的故事也格外动听。上任第二年，詹德便宣布摩托罗拉的“无缝移动”战略，即通过公司的技术实现不同网络和设备之间的顺畅连接和运行。其实明眼人都能看出，“无缝移动”只是一个概念，它的技术基础在之前早就打好了。

面对华尔街，詹德也展示出了做秀式营销和主动讨好的才华。人们都在津津乐道于以工程师文化闻名的摩托罗拉CEO可以骑一辆黄色自行车亮相拉斯维加斯CES消费电子展，以表明他将推出“酷炫”的产品;他可以在股东大会上用乔布斯的头像做背景，然后故弄玄虚地掏出一只iPod，再掏出一只MOTO手机，告诉台下观众他要把他最喜欢的这两个产品合二为一。只不过作为这一构想产物的ROKR手机在后来的市场中反响平平。

詹德更像是一个社会活动家，刚到摩托罗拉时他经常提起电话就打给微软CEO鲍尔默、乔布斯等业界领袖开谈生意，他宣称要和微软、苹果、雅虎和Cingular等公司合作，一度令下属们崇拜不已，感叹来者不凡。但令他们失望的是，这样的合作总是没有下文，唯一有下文的是和“最不具备合作精神”的苹果公司合作，结果很多人说詹德被乔布斯耍了：本来是两家公司合作打造一款革命性的音乐手机，但后来联合推出的ROKR上，除了iTune软件之外看不到任何iPod的痕迹。

由于研發上几乎颗粒无收，摩托罗拉之后推出的手机新品基本都是在V3的基础上小修小补，或者换一个壳子与颜色以混淆视听。实在看着市场不买账，詹德就宣布降价，V3的价格于是从上市时的500美元一路跳水至50美元。打鸡血的效果也随后出现，摩托罗拉手机的市场份额回升到22%，股价也开始上涨。不过，由于受到诺基亚、三星等手机新品面世的冲击，摩托罗拉再度力不能支。无奈之下，詹德又将摩托罗拉起家的业务——汽车电子卖给了德国轮胎生产商大陆马公司。

饮鸩止渴的短平快手法显然不可能支持公司的经营步伐与股票价格走得更远。且别说与诺基亚抗衡，摩托罗拉在手机市场也很快被三星超越并沦落为全球老三，在利润大幅萎缩的同时，股价也顺势下跌。而非常不幸的是，人称“华尔街之狼”的卡尔·伊坎盯上了摩托罗拉，趁着该企业股价的连连阴跌，伊坎悄无声息地低吸筹码，最终持有摩托罗拉总股份达到了11.36%，并顺势坐上了最大股东的位置。

令伊坎屡试不爽的投资逻辑路线是，首先选定那些问题企业，然后趁股价回落吸收筹码，获得控股或大股东地位后进入管理层，继而倒逼目标公司改组与拆解企业，趁此利好消息拉高股价，接着迅速卖出并从中赢取巨利。自然，在获得摩托罗拉的股东话语权后，伊坎不仅如法炮制起来，而且手法更加简单粗暴。他一方面公开指责詹德“工作做得很糟糕”，另一方面一纸诉状将摩托罗拉董事会告上法庭，同时在《华尔街日报》上号召股东们支持由他提名的四名候选人进入摩托罗拉董事会，组成新的管理团队，而在自己顺利进入董事会后，伊坎抛出了将摩托罗拉手机业务拆分出去的要求。资本强势压力之下，詹德接受了伊坎的建议，同意将摩托罗拉拆分为以手机与机顶盒业务为主的移动系统和以企业和无线网络设备为主的方案解决系统两家独立上市公司，而且如同泥鳅的詹德并没有给伊坎羞辱自己的机会，在宣布手机业务亏损12亿美元后，带着千万年薪挥一挥衣袖提前走人。

接替詹德的桑杰·贾虽然上任后采取了一系列改革措施，比如大力紧缩手机业务部门的运营成本、投靠谷歌并专注Android平台，搭载Android推出了摩托罗拉智能手机Droid，并且凭借着Droid的热销，摩托罗拉手机部门一度再次盈利。可是，一切似乎来得太晚，摩托罗拉的大势已去。2011年，摩托罗拉正式拆分，股价应声上扬。两年后，摩托罗拉以63%的溢价将移动手机业务出售给谷歌，伊坎从这笔生意中狂赚13.4亿美元。次年，保留摩托罗拉移动1.7万项专利的前提下，谷歌将机顶盒业务作价23.5亿美元卖给了有线电视设备制造商Arris集团，手机业务则被联想以29亿美元的价格收入囊中。而在此之前，摩托罗拉的无线网络设备业务也被诺基亚西门子通信公司以 12 亿美元收购。虽然联想至今还手持摩托罗拉的LOGO在智能手机、智能家电等领域奔跑腾跃，但始终没有进入行业的头部赛道，而且人们也很难由此再想起很多年以前的那个高尔文家族。