营销团队建设管理的优化策略研究

王恩凯

如今，随着生产力水平的不断提高，世界经济全球化程度加深，市场竞争日趋激烈，产品日益丰富，企业单纯依靠质量、灵活性等以无法满足快速增长的市场需求;于此同时，Hay Group全球范围内的的调查表明，企业营销理念决定了企业业绩的30%。企业营销理念提升企业经营业绩更本质的说是企业提升了企业的创新能力，而创新能力的提高能为企业带来更大的经济效益。本文通过分析我国企业营销团队的现状，找出问题并提出对策建议。

一、引言

对于企业来说，营销是企业实现获得收益的途径，通过成功的营销活动才能将企业的产品和服务推销出去。在当前的经济化环境中，企业内部的合作和分工越来越清晰，企业要实现自己的营销目标和管理的好坏不仅仅是影响到企业营销业绩高低，而且很可能影响到企业的进一步发展。所以对于现代企业来说，不仅要推出高质量的产品和优质的服务，而且要注重建立一支高效的营销队伍，加强营销团队的管理，从而提高企业经济效益，扩大企业的竞争优势。

二、我国企业营销团队建设现状分析

团队在企业的发展过程中起着不可估量的作用，团队精神也成为企业文化建设的重要内容，从而决定了团队建设是现代企业发展中的一项长期而又艰巨的任务。然而，由于团队建设的实质是一个团队所有成员的主、客观世界进行重塑的过程，也就决定了他不可能是一帆风顺。因此，许多企业一方面在吸纳新员工时强调要有团队意识，并在企业内部不遗余力的推行团队精神，另一方面在团队建设的过程中却又往往不可避免的陷入各种各样的误区。

（一）生搬硬套别国模式，忽视中国的文化传统及基本国情

团队组织是企业新型的组织模式，如何把中国人组织起来形成团队，绝非轻而易举、简单“克隆”之事。管理和文化有着密切的和关系。管理的现实并不是一层不变的，是由不同的文化决定的。中国文化强调家庭本位，对个人自由较为忽视;一向重视伦理与人群关系，把人看得很重;管理中强调“人重于事”。这些都与西方不同，因此，在企业团队建设中，要考虑本国国情，不能生搬硬套别国模式。

（二）团队=集团或群体

工作群体和团队的区别是：工作群体没有任何特别需要去发展和改进它的表现，人们参加工作群体，共享信息，共同决策，一起工作。工作群体强调个人完成他自己领域的任务，没有共同的责任;真正的团队是由较少的具有互补技能的人组成的，他们为着同一个目标，团队中的每个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责。他们在一起工作，他们创造出的东西比以工作群体为基础或者各自为政创造出的东西多得多。由此可见，团队并不是一个简单的集团或群体，任何大规模企业的员工队伍也绝对不能算作团队。成功的源对来自于区别对待，即保存最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。

（三）团队精神就是集體主义

人们认为 ：“集体主义”是与“个人主义”相对的基本道德原则，是集体利益与个人利益发生矛盾时的“正确的”价值取向。尽管它也是提倡集体利益与个人利益的结合与协调，要求二者辩证统一的发展，倡导“人人为我，我为人人”。但是，这样的价值取向发展到极点，集体主义的独特表象就显露出来了，那就是它追求趋同，而埋没了人最本质的东西——个性与特长。

真正的团队精神，是团队成员为了团队的利益与目标而相互作用。团队精神是团队成员对团队的强烈归属感与一体感;它还表现为成员间的互相协作与共为一体。团队精神所发挥出来的巨大的功能是集体主义难以达到的，因此我们不能将团队精神简单的视为集体主义。

三、公司营销团队存在的问题

（一）不重视实际，生搬硬套别的企业模式

生搬硬套别的企业模式，忽视企业的实际情况。团队组织是企业新型的组织模式，如何把人组织起来形成团队，绝非轻而易举、简单“克隆”之事。管理和文化有着密切的和关系。管理的现实并不是一层不变的，是由不同的人的层次和理念文化决定的。

（二）责任不明确、授权不到位

团队管理过程需要一定程度的授权。在管理素质低下的中小型企业中，经常不给予员工明确的任务和职责，也没有一套科学的完整的量化考核办法。受传统经济的影响对团队的授权也不充分。如果老板对人对事总是不放心，极大的伤害了团队成员的热情，不给权利等于没赋予人责任。

（三）忽视员工的基本素质状况的改善急于求成

团队参加者的素质是影响团队力量的关键因素。不重视员工的培训及教育，在教育方法上停留在空洞的说教和培训上。该公司对于培训仍然是单一的，是统一的模式，和对所有人采取统一的评级。但是在心态上，又担心职工素质提高后会离岗，为别人培养人才，因此不愿意进行员工独特教育投入。

（四）不重视良好的激励机制建设

团队生产条件下，产出能否完成团队目标最终要看团队及其成员所能获取的报酬，责任与收益应该密切挂钩。Archean与Demsetz（1972）从企业团队生产的理论角度认为基于有效监管的需要，必须让管理层成为企业剩余收益人。他们认为企业是一个“团队”或“协作群”。不仅是管理层，团队及其成员也应该成为企业剩余收益索取者。现代经济发展中，越来越多的企业正在由所谓的“支薪制”向“分享制”过渡。而“分享制”指的是公司管理层与员工在一定程度上参与企业剩余分配的企业制度。在建立了团队组织模式的企业中，要激发团队的工作积极性，最好的办法就是实行“分享制”，这样才能从根本上就觉团队的激励机制问题。

四、问题的对策

（一）建立有效团队激励机制的奖酬系统

有效的激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求正确的判断团队成员的利益需求，给予团队成员合理的利益补偿。这就要求团队采取的奖酬体系不但要公平、合理，有效激励团队成员，而且要以提高团队凝聚力为目的。团队采用的奖酬方式要把团队的绩效和个人绩效结合起来，以团队绩效为前提基础，当整个团队完成指定任务后，团队成员的报酬将以个人绩效而同比增加。

（二）加强授权和自主管理

团队工作方式灵活、快捷的特点能适应市场迅速的变化，因此，企业授予团队适当的资源和权力是非常必要的，也是确保团队高效运作的前提条件。由于团队内部成员都是某一方面的专家，他们工作的独立性很强，这样团队的领导者必须根据工程的要求、风险程度和性质授予团队成员相应的权利，以提高团队成员的积极性并开发自身的潜能。

（三）强化学习型组织创建，提高团队生命力

合作态度的形成与强化，要通过不断的学习来实现，首先，领导成员要率先垂范，加强业务与理论学习，使全体成员感受到浓厚的学习氛围。其次，建立激励全体成员努力学习的机制，为大家创造学习环境和学习条件。最后，分批分期组织参加各种业务与技能培训，通过不断提高个人技能来实现团队素质与能力的不断提高。

（四）提高团队情商

面对知识经济的挑战，知识正在取代资金而一跃成为全球企业的推动力。但是，知识仅是任何企业两项最重要的资产中的第一项，更为重要的是，由感觉、信念、认知和价值观等引信资源所构成的“情绪资本”，他对团队建设同样至关重要。情绪的高低就会对创新能力大打折扣，所以，大多数以知识创新为己任的团队，通过提高团队情商来促进绩效的成长是非常重要的。（作者单位：厦门市集美大学财经学院）