轨道交通制造企业两金压降的管控途径探讨

韩东

近年来，轨道交通行业发展空间巨大，尤其是地铁、轻轨线路的全面铺开，使得轨道交通制造企业的订单实现稳步增长。但由于轨道交通客户信用等级、生产周期、地区经济发展水平等各种因素存在，使得轨道交通制造企业的两金水平一直持续高位，占用大量资金资源。两金压降的管控是关系到轨道交通制造企业是否高质量发展的关键因素。本文首先阐述轨道交通制造企业两金的管控背景，其次说明两金压降工作存在的难点，最后重点探讨为压降两金采用的管控措施。

一、轨道交通制造企业“两金”压降管控背景

“两金”指标主要指资产负债表的应收款项和存货两个科目之和。应收款项主要包含应收账款、合同资产、其他应收款;存货主要包含原材料、在产品、产成品。压降两金的重要性显而易见，不仅可以提高企业资产的流动性，降低企业资金筹措风险，而且可以提升企业预算管理，提高企业中长期规划的正确性。轨道交通制造企业作为传统的车辆制造业具有存货水平高、应收账款回收速度慢等特点，导致其两金水平持续高位。以轨道交通制造行业龙头-中车集团为例，2018年两金总额超过1300亿元，同比增加1%，两金水平占流动资产比重58.9%，同比增加6.9%。可以说，轨道交通制造企业两金形势不容乐观，在一定程度上会影响企业流动资产的变现能力，增加企业的资金风险和盈利水平。面对严峻的形势，国资委高度重视，高度关注，多次进行两金工作专项部署，要求企业提质增效、降杠杆、压两金，进一步提升两金压降工作的重要性。

二、轨道交通制造企业“两金”压降工作面临的困难

（一）收入增长及市场结构变化

1.收入增长变化

十四五期间，国家对于铁路行业重视程度保持平稳增长态势，年投资额平均超8000亿元。轨道交通制造企业作为铁路车辆制造商，其业务涵盖轨道车辆研发、轨道车辆制造、检修运维服务、轨道车辆配件销售等，面对当前轨道行业的良好情况，年收入也会随之增长。还以中车集团为例，其2018年收入接近2200亿元，较2017年增长3.8%。收入的持续增长必然会导致应收账款的持续上升。同时，为消化增长的销售收入，扩大生产规模，加大预投金额，原材料上涨等情况将大幅占用存货指标。

2.市场结构变动

近年来，随着铁路发展速度由之前的跨越式发展转为平稳增长的态势，新线路开通速度放缓，使得当前高铁和动车组的数量基本可以满足铁路运营需求，因此国铁集团对高铁和动车组采购需求降低。反之，动车组在运行一定里程后需要进行检修保养，前期生产的大量动车组逐步进入到大修、大保养的阶段，因此动车组检修业务将逐步成为轨道交通制造企业的收入来源，占销售收入比重随之加大;而随着地铁、轻轨线路的不断延伸，一线城市、二线城铁市场不断扩大，使得城铁市场前景广阔。但城铁市场生产资质相对国铁市场较低，具备生产资质的企业众多，因而市场化程度高，竞争十分激烈。市场结构的变化导致应收账款回收存在变动，原因在于动车组新造项目由国铁集团统一付款，回款情况较好;检修业务和城铁业务由地方各铁路局、各地铁集团分别付款，付款周期相对较长。

（二）签订合同条款因素

轨道交通制造企业与用户签署的合同都是按照里程碑付款。满足合同条款的约定才能触发回款。结合各地区经济发展水平差异，用户实际的信用账期，都会影响应收账款占用。

三、轨道交通制造企业“两金”压降工作采取的措施

（一）建立制度机制

面对较高的两金水平，制度约束是一种有效的方式。通过制定专项工作方案和激励政策，可以有效推进工作落实，为“两金”压降工作提供机制保障;同时能够激发员工工作积极性，使其主动参与到压降两金的工作中来。针对轨道交通制造企业来说，可由主管部门牵头，定期制定《“两金”压降专项工作方案》，明确“两金”压降的责任部门，明确各部门权利义务，为“两金”压降提供制度保障;同时，为更好的完成指标，可制定《“两金”压降工作激励方案》，明确达成目标给予的奖励，为完成指标给予的惩罚。

（二）落实管理责任

两金主要由两部分组成，应收账款和存货。这两部分对应的责任部门不尽相同，通过逐项分解、落实到责任人、提高指标级别的方式也可以实现“两金”水平的压降。对于轨道交通制造企业来说，可通过三种方式逐步落实。

一是明确管理责任。应收账款指标可由各业务部门负责，库存资金指标可由物资主管部门负责，在产资金指标由生产管理部门负责。

二是可将指标落实到相关公司级主管领导和部门负责人。将“两金”指标列入了各分管公司级领导和各责任部门领导的绩效考核责任书中，通过绩效考核方式加强责任人对指标的重视程度。

三是可将“两金”指标定为重要甚至最重要类别指标进行考核。可通过组织绩效管理评价办法，加大对两金指标的考核力度;将两金指标作为核心类指标下达给相关单位;并將考核分值从原来的分值翻一倍甚至翻两倍，加大奖惩力度;同时督促各责任部门对指标进行层层分解，实现对各部门、生产单位、子公司的指标全覆盖。

（三）加强日常管理和监控

通过制度管控、明确管理责任的方式可从宏观上进行管理。除此之外还要加强日常管控，对于轨道交通制造企业，可通过以下两种方式处理。

一是在下达全年两金分解指标的基础上，增加“两金月度平均占用”指标，强化对指标的日常过程管控，实现全年动态管理。

二是月度专项分析“两金”压降完成情况，提高“两金”压降工作频率。例如，之前的“两金”汇报分析会每季度召开一次，现可提高至每个月分析一次，特殊时期比如在年底可灵活掌握分析方式，改为及时汇报最新情况。这样能够及时掌握“两金”指标的运行状态及风险，并可组织专题会议研究解决相关问题。

（四）创新工作手段和方法

1.压降应收账款部分

对于轨道交通制造企业而言，需要根据客户信用等级制定不同的催款方式。比如，针对各铁路局，可通过制订专项催款计划，实施专门催款方案，公司主要领导赴路局积极协商，压缩付款周期。同时，亦可拓宽结算渠道，综合运用票据等多种结算工具，提高回款效率;针对各地铁集团，可通过跟踪回款进度、跟踪业主资金支付情况等措施，努力降低常规应收账款占用，同时加大长账龄应收账款的清欠力度，可通过梳理和改进客户信用账期、定期召开催收会议等方式，实现应收账款压降。同时，为盘活应收账款，增加资金周转效率，及时清欠民营企业货款，可将优质应收账款通过保理、证券化等方式进行融资，实现应收账款提前回笼。

2.压降存货部分

对于轨道交通制造企业而言，其明显的特点便是存在大量的车辆制造成本，造成其存货偏大。而轨道交通制造企业自建国以来便开始存在，设备生产线老化问题较为严重，粗放式生产普遍存在。因此，为提高生产效率、转变采购模式、完善内部管理，可采用以下三种方式处理。

一是强化精益生产，降低在产资金占用。可全面推进精益生产线建设，在高铁生产线和城铁生产线构建“三位一体”智能化运行体系，搭建工位制“四线合一”生产作业模式，打造“造修一体”柔性化生产资源配置平台，优化物流配送方案，实现物料直接配送至工位，降低在产资金占用。

二是升级物资采购模式，优化供应链管理。可设置安全库存标准，按照距离远近制订物资储备标准;与供应商共同采用物料存储新方式，减少物料在公司的存储数量。

三是完善内部管理，努力消化不合理存货。可完善存货动态跟踪机制，逐月统计分析完成情况;建立和完善以信息化为核心的数据分析手段，动态分析存货构成中的不合理占用，对于形成滞销积压的存货分类制定措施及时处理。（作者单位：中车长春轨道客车股份有限公司）