Y公司财务共享服务中心构建研究

王凯

摘要：本文结合Y公司财务管理现状，提供建立财务共享服务中心的细节方案，首先介绍财务共享服务中心重要概念与相关理论基础，接着介绍Y公司管理模式现状及存在的问题、 Y公司财务共享服务中心的构建历程，主要从信息化平台构建、业务流程再造、考核与评价展开。财务共享服务中心的建立预期可为Y公司节约人工成本，形成规模效应;财务共享服务中心的建立可使Y公司形成标准化的业务管理;财务共享服务中心的建立可提高Y公司的管理效益。本文以Y公司为例，针对其财务管理现状构建财务共享服务中心，具有一定的研究意义。理论上进一步丰富了我国有关财务共享服务中心的研究，实践上也为Y公司等类似房企构建财务共享服务中心提供一定的借鉴意义。

关键词：财务共享服务;业务流程再造

一、背景描述

（一）单位基本情况

Y公司是2014年底建立的一家公司，是Y公司下的一家全资子公司，注册资金40亿元。旗下有多家子公司和控股参股公司，企业每年的业务量庞大，公司业务在全国范围内开展。公司本部有6个职能部门并且设置了3个业务部门，目前开了一家分公司、六家二级企业、九家三级企业，在职人数超过6000人，分布在福州、天津、成都、深圳等全国各个城市。

企业主要事的行业有行业电子网络、生产营销组织模式一体化;涉及的生产领域包括;信息通讯设备的生产，智能芯片的生成，业务涉及的更为广泛;目前投资规模400000万元;劳动用工人数为6000人。

（二）单位管理现状分析和存在的主要问题

伴随Y公司运作规模的持续扩充，自身财务监管方式也开始转变成分散模式。每个不同地区、分、子公司，每个产品线的销售部门都拥有各自财务部门，财务核算全部独立进行，当每期期末再逐级上报合并。当一个公司处于初期阶段，规模和业务范围都较小时，这种模式的财务管理的效用还不错。但是当Y公司业务范围的逐渐扩展、产品线增多、企业新阶段的开启，出现了一些问题：

（1）信息系统整合程度不够

初期设计时考虑到了处于初级阶段，采用基本模式，为了方便现阶段的推行和匹配建设周期，共享中心的业务内容较为精简，目前并未纳入预算管理体系、合同管理体系。

（2）业务财务信息融合进程慢

建立财务共享服务中心后，财务共享中心的工作人员是从各部门及分支机构中抽调而来的，工作内容和业务之间的融合度就比较低，导致了财务人员的专业素养可能跟不上财务共享的需求。财务集中之后，可能带来由于业财融合程度不够而带来的管理风险。

（3）监管及时性与效力不足

前文提到Y公司在全国的业务范围广，分公司多，所以财务总部对于地区财务的监管难度大，无法及时发现问题。通过相应的KPI考核具有一定的滞后性，没有有效的渠道发现地区的问题，因此存在较大风险。

二、总体设计

（一）财务共享服务中心的建设的目标

对于Y公司企业来说，建立财务共享服务中心的目标有：降低成本、识别和控制风险、及进一步的财务转型。最显著的动因是降低成本的考虑，风险识别和风险控制是贯穿于整体财务管理的要求，最终促进财务转型是从宏观方面匹配公司整体战略。

（二）总体思路

共享服务中心的建设是一场多方位再造的过程，其中包括观念再造、流程再造、组织再造、人才再造和系统再造。

（三）财务共享服务中心的建设的内容

流程再造，畅通且循环的流程是至关重要的。

信息系统再造，既要设计对应的系统。也要做好与外部业务系统和基础管理的对接。

组织机构再造，由于重新再造的流程，所以会有对应的组织机构的调整和变更，最重要的是职能和职责范围的重新划分。

人才再造，集團财务、分子公司财务及财务共享中心由于赋予的能力不同，对于人员的要求也不同，在财务人员的各方面都需要有变化。

（四）财务共享服务中心的建设方法的创新

阐述财务共享服务中心的建设方法的创新。

三、应用过程

（一）参与部门和人员：

主要部门：财务管理部;

配合部门：业务部门、人力资源部、行政管理部;

配合人员：部门领导及部门骨干。

（二）应用的部署要求

财务共享服务中心建设既是一种新的财务管理模式，又是一种新的组织层次，新事物的出现常伴随着质疑与阻碍，能够有自上而下的统一观念对于成功建设来说至关重要。如对于Y公司企业来说，目前300多人的财务人员中大部分财务人员集中在深圳，而此次构建需要将约200名从事基础财务核算人员迁移至西安，极大的工作环境转变在部分员工心里会产生一定抵触情绪，此时需要有很好的宣讲和安抚。

（三）具体应用模式和应用流程

财务共享服务中心具体实施方案从四个维度一次展开，包括：业务流程重塑、职能结构调整、系统平台搭建及运营管理体系的构建。

四、取得成效

（一）情况对比

（1）应用信息技术，让工作变得简单

财务共享服务中心通过应用ERP系统、大数据分析、SAP系统、AI技术等互联网信息技术，把财务管理工作中的花费报销核算、应收应付、总账核对、工程资产核对、资金核对业务、月结报表及报表分析业务提取出来，集中进行管理，让核算工作变得简单。

（2）建设财务共享服务中心，实现财务管理模式的升级和系统的改革

企业通过创建财务共享服务中心，改造财务工作流程，使财务管理工作在完成基础业务工作的同时，对财务资源进行优化配置，进而实现财务管理模式的转型升级和公司内部财务系统的改革。从根本上改变了财务工作模式。

（二）对解决单位管理问题的评价

Y公司通过建设财务共享服务中心（FSSC）、应用ERP系统、SAP系统、大数据分析、云计算、财务机器人等互联网信息技术，把把各项资金核算及所使用费用的报销纳入财务共享服务中心。通过建设财务共享服务中心，升级财务系统，对财务工作的流程进行再造设计，对财务资源进行优化与整合，提升企业的价值。

（三）对支持单位制定和落实战略的评价

制定合理、落实迅速。

（四）对提高单位绩效管理水平的评价

财务共享服务模式的应用为各层次财务人员的发展提供更好的平台，促进了从粗放型管理向精细化管理发展。

总结

ERP系统是支撑财务共享服务中心提供经营数据和业务支持服务的信息中台。Y公司的SAP系统15年底前全部上线，这为财务共享服务中心的筹建和推广提供了系统基础。

业务流程重塑、职能结构调整、系统平台搭建及运营管理体系的构建是财务共享服务的关键因素。

财务共享服务的未来，也会随着新技术的使用、新模式的出现，为企业创造出更大的价值。“信息共享”、“管理共享”、“人员共享”这三大共享与传统的管理模式的有巨大的差异，以“服务”的角色身份从事业务，服务对象的数量越多所体现的规模优势就越明显，共享服务也就越重要。