基于企业经营三角模型对A科技公司发展路径模式探讨

王子玲

摘 要：随着中国经济的快速增长，中国零售金融每年需求量以30%的速度增长，面对中国零售金融快速增长的需求市场，数字化营销公司与科技企业纷纷将触角伸向零售金融领域。A科技公司是科技企业进军零售金融市场的典范，本文基于企业经营三角模型对A科技公司发展路径模式探讨，对中国其他同类科技企业进军零售金融市场提供一个借鉴参考价值。

关键词：企业经营三角模型;科技公司;零售金融;发展路径模式

一、企业经营三角模型提出

企业经营的三角模型：企业三个角，走上边那个角，产品领先;或走左边那个角，客户贴近;或走右边角，运营卓越。诚然，企业如果同时做两个角或三个角，是非常有难度的，因为企业处在不同阶段、企业创始人、企业管理团队等客观因素，一般企业先守住一个角，另外两个角至少60分以上，企业就已经相当优秀。

二、A科技公司现状分析

A科技公司，是一家华南区域领先的零售金融数字化营销全案服务商。A科技公司成立于2016年10月，目前公司规模超过150人，核心团队来自知名互联网/通信/科技/4A广告公司，是一家“技术+创意”兼备的综合型营销科技公司，业界公认的华南地区顶尖的数字营销科技公司。公司长期服务于工商银行、招商银行、浦发银行、广发银行、光大银行、建设银行、中国移动等名企，同时也是广东省广告协会、广东网商协会、广州互联网金融协会的主要会员单位。

随着移动互联网与人工智能的发展，A科技公司的零售金融客户不断积累，规模不断扩张，A科技公司也遇到了发展的瓶颈，如何突破经营发展的瓶颈，已经成为A科技公司创始人思考的核心问题。本作者是A科技公司咨询顾问，结合A科技公司发展阶段与创始人多次战略沟通与组织架构梳理，通过企业经营三角模型对A科技公司发展路径模型探讨，从而更加清晰A科技公司的战略愿景以及实现中国领先的零售金融数字化营销服务商的发展路径。

三、分析A科技公司发展路径模式

A科技公司的战略愿景是成为中国领先的零售金融数字化营销服务商。

第一阶段：从2017年到2019年，通过三年时间对华南地区零售金融数字化营销务实努力，从而实现目标：华南地区领先零售金融数字化营销服务商。

从经营企业视角看，一家企业取得市场领先的三种途径：产品领先、运营卓越、贴近顾客。这三种价值规范，需一方面表现优异，另两个方面达到零售金融数字化营销行业服务标准，才能够在零售金融数字化营销行业中处于领先位置的供应商，因此选择贴近用户是A科技公司的首要战略导向。从零售金融数字营销服务商视角看，无论是线上还是线下实体银行，衡量的维度都是成本、效率和客户体验，即：贴近客户、成本领先和运营卓越。

在零售金融数字化营销互动中，重要的是如何深化与消费者的关系，以零售金融用户为中心，与其建立高度的相关性，让成本领先和运营卓越支撑匹配于贴近用户战略。因为零售金融离人生活场景最近，重构用户、产品、场景的第一目的应该是重塑用户体验;在移动互联网生态日益发展下，构建以用户体验为核心，贴切用户战略，是零售金融数字化营销服务商的可持续发展之路。

通过市场一线调研分析，华南地区零售金融急迫希望通过数字化手段保持维系客户关系、提升客户体验、获取新客户。许多股份制银行、区域性城商行、农商行面临着科技能力不足、获客困难、客户体验不佳、渠道业务混乱等问题，对于数字化银行建设的需求是快速打造最佳客户体验的移动化业务前台体系。以移动互联网技术为代表的“随时随地、碎片化、多場景”给客户带来的更加便捷地获取信息和享受服务的便利。

目前在移动优先的战略驱动下，华南地区很多零售金融客户依然存在移动业务布局混乱，缺乏本地地域应用特色，缺乏“生活+金融”场景，同时缺乏对零售金融数字化的客户运营能力，这些不足导致了零售金融数字化营销业务开展艰难和客户体验一般，从而客户粘性始终不高。

因此，打造华南地区最佳零售金融客户体验可以由如下路径逐步落地实现：

（1）统一零售金融移动架构。通过手机银行APP将零售金融业务转移到线上办理，这使数字化客户体验提升，银行借助移动平台技术来提升客户体验、提高服务效率，减少客户去网点路上和在网点排队等候的时间耗费，同时扩大服务客群的覆盖范围。通过手机银行APP深入进行业务平台整合，形成银行统一移动业务平台，整合原有分散的各个渠道业务能力（信用卡、理财、理财、支付、钱包、网银等），同时优化手机银行APP交互界面，提升客户体验。

（2）提升零售金融客户体验。提供智能化服务能力与可靠的金融级安全，通过人脸识别、指纹识别等技术解决线上业务办理“如何证明我是我”问题，提供金融级别的安全和便捷;通过人脸识别、智能客服、OCR识别、AR等技术提升客户数字化交互体验。

（3）提升零售金融客户深度运营。通过大数据、人工智能、云计算等技术，建立零售金融客户精准的用户画像、智能精准营销体系，实现千人千面的功能，从而实现对零售金融客户的个性化服务、精准营销智能推荐、精细化客户运营、实时防范线上业务风险。

（4）提升零售金融数字营销产品创新。引入场景化应用服务，提升对客户的服务粘性，打造“生活+金融”的场景金融服务。建立零售金融的产品平台化能力，实现快速产品创新、业务创新，面对热点业务和事件可以按天/周频度实现产品上线。例如：围绕车主高频用车、养车，推出车主信用卡套餐服务，围绕本地特色美食，推出美食信用卡套餐服务。

目前A科技公司经过清晰战略梳理，全力聚焦到华南地区零售金融客户，打造基于生活场景的零售金融服务能力，为了华南地区零售金融客户的深度贴近，已经在2019年6月之前在深圳、东莞建立分公司，从而加强对广州、深圳、东莞等零售金融数字化营销的客户理解;同时提升A科技公司的深度运营能力，完善公司的组织团队能力，从而快速高效满足零售金融客户的数字化营销需求，到2019年12月前实现基于生活场景的零售金融平台能力的构造。

第二阶段：从2020年到2021年，通过三年时间对零售金融务实努力，从而初步实现目标：中国运营卓越的零售金融数字化营销服务商。

从经营企业视角看，一家企业取得市场领先的三种途径：产品领先、运营卓越、贴近顾客。这三种价值规范，需一方面表现优异，另两个方面达到零售金融行业服务标准，才能够在零售金融数字化营销行业中处于领先位置的供应商，选择贴近用户是A科技公司的首要战略导向，但真正的构建核心竞争能力是运营卓越。因此A科技公司通过前面三年的努力基础上，不断提升自身的运营能力，从而实现成为中国运营卓越的零售金融数字化营销服务商。

为了加快覆盖全国金融客户的全面贴近服务，A科技公司在北京、上海、深圳、成都都成立分公司，从而加强覆盖全国零售金融客户的深度贴近，通过公司核心竞争力的平台领先产品，基于生活场景的零售金融服务平台赋能金融零售数字化营销的客户，不断深化A科技公司核心竞争能力;同时完善公司运营能力，组织团队能力，不仅在贴近金融零售客户，同时具备卓越运营能力，从而初步实现覆盖中国运营卓越的零售金融数字化营销服务商的目标。

为了提升A科技公司卓越运营的零售金融数字化营销全案服务能力，通过使用科学的方法、工具来提高运营管理能力，具体从下面3个角度来提升能力：

（1）组织架构及运营灵活性的能力。能够根据需要灵活调整组织架构、流程、运营、业务模式的能力。

（2）用户获取服务及相关价值的能力。在合适的时机下，提供零售金融客户合适的产品，并保障服务能提供零售金融客户需要的价值的能力。

（3）数据获取及分析能力。在提升收入以及深化与用户交互的过程中，需要重新思考数据的深度、广度，并优化组织的各类分析能力。

打造最佳零售金融卓越运营可以由如下路径：梳理和分析运营管理内容，对这些运营管理内容进行分类重组，形成一个新的运营卓越管理体系，从而促进公司运营卓越的稳步成长。

在A科技公司对零售金融数字化营销运营的实践中，归纳了零售金融数字化营销的九项运营管理内容，分别是运营流程管理、人力资源管理、效能与产能管理、质量管理、事件管理、风险管理、服务管理、运营成本管理、绩效评价管理。分别对于项目前、项目中、项目交付后的运营管理，下面逐一分析运营管理的主要内容和关键管理指标。

第一：项目前的运营管理

（1）运营流程管理。在A科技公司零售金融数字化营销的运营管理中，需建立清晰的组织架构，界定各组织部门的职能，定义业务的流转，从而全面支持公司零售金融数字化营销的发展战略，同时注意协调和沟通运营与各利益方之间的关系。运营流程管理的关键管理指标是公司的组织机构、业务流程和内外部关系。

（2）人力资源管理。作为零售金融数字化营销企业，需要运营人员具备有胜任能力和工作热情的员工，运营人员的管理就是获得、保持并激发具备潜能的员工满足零售金融数字化营销业务发展提供运营服务，遵循零售金融数字化营销对人力资源管理的要求，从而完成人员招聘、上岗、职业规划、绩效考核等程序。人脸资源管理的关键管理指标包括运营岗位、运营技能和岗位绩效指标。

（3）效能与产能管理。公司运营需构建一个效能和产能管理模型，通过对现有运营资源的效能、产能进行有效评估后建立基准，根据公司对零售金融数字化营销服务的业务需求及业务量的变化趋势预测未来效能和产能的要求并进行系统分析，為动态调整运营资源的决策提供依据，使产能达到与业务需求最优匹配关系。效能与产能管理的关键管理指标包括人均产能、岗位产能。

第二：项目中的运营管理

（1）质量管理。公司项目管理中需要建立和维护质量管理体系，按照质量管理的方针、政策来编制质量管理计划、实施质量管理和维护质量管理体系。通过持续管控与分析来实现质量的持续改进，确保零售金融数字化营销服务交付的高质量服务。质量管理的关键管理指标是质量标准、质量管理计划和质量目标。

（2）事件管理。公司需建立一个有效的工单系统和一套紧急事件管理流程，从而能够及时响应客户投诉以及一线员工报告的事件管理，具体事件管理内容包括登记事件，处理事件，事件根本原因分析，以及事件处理的对应解决方案。事件管理的关键管理指标包括运营事件的定义、工单系统和应急预案的解决方案措施。

（3）风险管理。公司根据历史风险案例特征建立风险管理模型和预警规则，对员工操作管理、零售金融数字化营销行为进行实时监测，对触发预警的行为采取补充验证、阻断处理、事后核查等风险控制手段。风险管理的关键管理指标包括组建风险管控团队、建立风险预警系统和风险监控机制。

第三：项目交付后的运营管理

（1）服务水平管理。公司通过对零售金融数字化营销服务商的服务目录及服务水平协议的定义和管理，使运营和客户之间能够就客户需要的服务及时有效沟通，包括管控服务水平的完成情况并向各利益相关方报告。服务水平管理的关键管理指标包括服务目录、服务水平协议和运营水平协议。

（2）运营成本管理。为了准确地衡量运营成本，公司需要全面盘点运营资源，精确计算运营成本，建立一个运营成本模型，从而构建成本指标体系，将运营成本分摊至对应的运营服务上，为运营的计价机制奠定基础。运营成本管理的关键管理指标包括构建成本分摊体系与成本计价模型。

（3）绩效评价管理。公司评价运营绩效应构建OKR绩效指标，及时有效地形成OKR绩效报告并对绩效偏差提出改进建议，通过实施OKR绩效评价，确保实施的运营管理与业务发展战略保持一致。绩效评价管理的关键管理指标包括OKR指标定义、OKR绩效评价和OKR绩效改进措施。

第三阶段：从2022年到2023年，通过两年时间对零售金融务实深化，从而实现目标：中国领先的金融数字化营销服务商。

A科技公司通过三年客户贴近服务，三年卓越运营服务，同时在产品创新方面不断积极探索，打造“生活+金融”的场景金融服务。建立零售金融的产品平台化能力，实现快速产品创新、业务创新，面对热点业务和事件可以按天/周频度实现产品上线。例如：围绕车主高频用车、养车，推出车主信用卡套餐服务;围绕美食高频场景，联合本地影响力的美食公众号以及本地地道美食店，推出地道美食信用卡套餐服务。

公司在零售金融数字化营销服务的多年经营服务过程中，已经构建了自身的竞争优势：品牌信任、业务理解、客户资源、科技能力、数据沉淀、资金实力等;公司如何充分发挥这些自身优势，以更加开放的形式，来提供更佳的数字化营销服务，通过开放化、平台化方式连接客户需求，形成的“生活+金融”的场景结合体。对于零售金融数字化营销服务创新有下面两种方式选择：

圖3 A科技公司数字化营销平台架构

（1）构建数字化营销平台。依托A科技公司强大的基础设施能力，构建了零售金融数字化营销平台。面向零售金融数字化营销服务的上下游合作伙伴企业提供金融科技数字化营销的技术平台，包括基础设施服务、千人千面精准画像、智能营销服务、智能运营管理服务等多种开放形式，通过数字化营销平台开放，推动数字化营销平台创新和增加收益。

（2）打造“生活+金融”的场景金融服务。面对零售金融的客户群体，零售金融数字化营销服务对客户缺乏场景化。用户行为习惯却逐渐从线下向线上转移，零售金融数字化营销场景金融服务通过小程序类、线下扫码、本地特色的商家生活号、商户实时在线服务方式来联合生活场景的合作伙伴来提供非金融类服务场景，从而增强客户体验，提升客户粘性，通过整体打包场景金融服务，零售金融数字化营销的定位从提供金融产品角色转变为“综合类服务的集成服务商”。场景化金融在客户每个相关场景中，都能切入其中，进行产品的布点，流量的获取，与生活场景的合作伙伴互相依赖，成为共生的经济体，从而构建“生活+金融”的场景金融服务能力。

A科技公司经过构建零售金融数字化营销平台开放以及打造“生活+金融”的场景金融服务的核心能力，从而实现成为中国领先的零售金融数字化营销服务商的战略愿景。

四、总结

通过对A科技公司发展路径模式的探讨，从经营三角模型来分析，得出如下三个方面：

1.亲近顾客要求对你的客户有充分的了解和预测，分清楚哪些是真正长期有价值的客户，是值得你响应其任何需求的客户。

2.产品领先者一定要善于超越自己，善于让自己创造的产品和服务遭到淘汰，务必在产品更迭方面走在客户前面。

3.运营卓越则更多依靠对行业的判断和对自身管理的挖掘，以及在从研发到面对客户的流程的控制。

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