实施总师负责制提升项目管理能力

曹少杰

摘   要：我国科研院所过去一直沿用的传统的纵向层级管理模式， 在项目管理上习惯于单纯靠行政指令进行推动， 影响了总师技术责任的落实和创新的积极性。本文介绍了项目管理总师负责制实施的途径和方法， 针对项目管理实施过程中存在的问题， 提出了进一步改进的建议。

关键词：总师负责制  项目管理  科技创新

中图分类号：F273.1                                 文献标识码：A                       文章编号：1674-098X（2020）02（c）-0144-02

1  实施项目总师负责制的背景

多项目并行研发，迫切需求创新项目管理机制，提高项目管理效率。随着企业规模的逐步扩大和装备研制生产任务量增多，既有改进完善任务，又有新的型号研制任务，任务交叉严重，带来了科研管理难度加大。而传统的相关管理突出行政管理和控制，突出了行政指挥和行政系统意志的贯彻，在项目执行过程中，总师系统处于从属地位较大，技术决策往往被行政决策代替。

科研任务多样化，科研管理系统管控协调难度越来越大。随着企业规模的逐步扩大，除传统的型号任务外，基础科研、预研项目等占比重越来越大，出现了科研任务严重交叉而科研管理跟不上的问题。传统的计划式的科研项目管理，项目推进的责任由项目管理部门（提供资源和保障计划有效实施）和项目组共同承担，如果一项任务未完成或者计划节点拖延，责任难以落实，总师、项目团队的积极性难以有效发挥，技术创新的活力没有体现出来。

技术人员上升通道的畅通性。传统的“干而优则仕”，“技而优则仕”，优秀的技术人员愿意“走仕途、谋官位”，“千军万马争过独木桥”，没有给予项目总师相应的权利，如资源配置、计划管理、考核等，没有能够保证总师负责制落实的相应手段，资源调配方面缺乏机制支撑，存在一定程度的等靠要思想。

研究所沿用传统的科研項目管理模式，实行的是纵向为主的科研管理模式，科研管理部门根据科研项目计划，分解制定项目计划到各部门，各部门按照计划执行，这使得各项目团队、各类项目参与人的自主决策权利相对弱化，执行过程中有问题，或者需要进一步协调时，必须通过科研管理部门来协调，这样，资源调配周期长，问题反馈、决策链长，随着项目数量的增加，一线的项目团队因为资源调配不到位拖延计划的情况时有发生，出现了项目进展遇到问题和矛盾是靠行政指挥系统协调解决多，科研项目团队自己思考解决少的局面，科研团队的积极性没有发挥。

面对以上问题，必须利用科学管理理论与方法，研究科研项目管理模式变革的措施，赋予总师相关职责及权利，进一步激发总师和广大科技人员的创新积极性。

2  总师负责制的内涵及实施重点

总师负责制管理模式的核心思想是以确保总师团队的积极性，技术人员主动性有效发挥为目标，赋予总师以下权利：经费预算权、考核激励分配权、团队组建权、相关资源支配权，让总师有职、有责、有权，形成责权相应的科学管理方式，保障总师团队技术负责制的落实。

2.1 明确项目总师的责任

预科研项目是技术创新、人才培养、科研实践的重要平台，按照“出成果、出人才”的要求，明确每个项目总师的技术责任体系，包括主要进行项目顶层策划、组织项目论证立项、确定项目技术方案、项目技术路线和技术方案决策、进行核心技术攻关。

2.2 多维度进行总师选拔，确保总师人才充足

为不断促进研究所可持续发展，通过承担重大项目、重大专项计划、优先参加培训等方式，加快总师人才培养。聘任具有扎实的业务知识和理论功底，熟悉和掌握领域的技术发展趋势，尤其大胆选用，有创新精神、敢于拼搏的青年总师。

总师及后备人才应按照“缺什么、补什么”的要求，通过开展自学活动和培训提高个人专业水平。着重专业基础知识、基础理论的提高。可以根据研究所发展重点和个人职业发展紧密结合，确定一个热点问题进行深入学习。

2.3 研究设置灵活的绩效考核方法

根据科研任务完成情况、技术创新情况、个人岗位贡献情况、培训学习情况建立完善的总师考评机制。通过设置项目浮动绩效工资的方式，根据科研项目的考核进展，对项目进行打分，发放绩效奖金，奖金额度及分配比例根据项目重要程度、难度、时间紧迫、资金的大小，确定奖励标准。

2.4 做好配套制度

需要对传统的科研管理模式进行变革与创新，在系统设计的基础上，根据业务发展的需要，修改科研流程，根据流程完善制度，根据制度完善管理配置。要进行科研项目相关制度的流程再造，利用新的管理手段、方法，理顺流程，保证新的管理模式的可操作性、可执行性。

比如科研项目经费的审批流程、项目团队的组建、日常管理、考核和绩效发放流程，科研考核流程都应与总师负责制的相关制度准确衔接。只有业务流程明确，才能提高管理效率，确保管理效果。通过对所内的各类管理流程进行系统的梳理，完成于总师负责制相关制度流程化对接，建立以项目管理模式的变革为中心，将一系列主要科研制度及流程逐步辐射的一个紧密、协调、可靠的管理机制。减少中间冗余环节，消除信息传递中的阻塞、延误、失真，加快项目管理的运作速度，提高工作效率。

2.5 推进信息化及项目管理手段的应用

采用信息化的手段，提高信息的获取、交流、检索、权限管理，使不同层次的管理人员从不同角度观察、监控项目的实施过程，资源使用等状况。使项目的过程、数据、资源“透明化”。动态监控项目进程，来构建每个参与项目人员的项目研究任务和专业研究任务，使任务最小化，细化到每个主管设计师。可以通过查看任务流程图，以图形化的方式直观的查看项目进展情况。在流程图中不仅会按照不同的颜色来标明任务所处的状态，还会在任务节点的描述文字中明确说明任务的状态。因此，只要一看流程图，立即就可以得知哪些任务已经开始、哪些任务已经结束，及任务流程已经运行到什么位置。

3  实施项目总师负责制的体会

采用项目总师负责制的方式， 是多项目背景下对科研项目管理方式的探索或创新， 不能简单理解为行政的放权， 而是为了更好地强化责任， 激发总师的积极性。同时也是对技术人才能力拓展的一种实践，增强其工作成就感。

实施项目总师负责制， 总师的责任得到了加强。但并不意味着行政的责任就减轻了， 而是行政的管理角度发生了变化。行政要做好保障和服务工作， 为项目总师负责制实施进行资源配置，比如，为把经费使用权落实好， 给项目配置项目经费核算人员，为开展项目管理工作， 给项目配置项目计划管理人员。行政管理部门要把原来自己行使的职权， 转变为服务总师负责制的实施。

围绕创新， 合理赋权，突出总师技术创新作用，在制定办法时明确了赋予总师人员组建、绩效考核、技术路线决定等权利， 围绕这些权利去配置资源， 无关的和相关性不紧密的职权不用总师管理，由行政管理或匹配相应的人员进行管理。把握好“加法”与“减法”的关系，构建了的权责体系， 保证总师及设计人员主要精力用于技术攻关上， 保证总师负责制的有效落实。

参考文献

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