创造让顾客买单的数字产品

珍妮·罗斯 辛西娅·比思 马丁·莫克尔

如今，新技术应用层出不穷，社交平台、物联网、人工智能、生物特征识别、区块链、云计算等先进手段的出现，使得企业可以用以前无法实现的方式来提供价值。精明的公司正在把数字化能力转化为数字产品或服务：利用丰富的信息打造无缝的个性化顾客体验，并包装成解决方案。

成功的数字产品或服务正是诞生于技术手段与客户需求、支付意愿的交汇点。然而，这样的交汇点究竟在哪儿，很难摸清。要找准这个点，企业需要反反复复地实验，与顾客共创，组建跨职能研發团队，探索过程中点点滴滴的发现，并在内部分享。

我们调研了近200家公司，发现许多大型成熟企业的内部机制并不支持数字产品和服务的持续创新。从新想法到新的价值主张，需要不断实验，从中吸取经验教训，有所舍弃，有所加强，重新配置，再全面推广。而成熟企业的内部流程往往限制了它们的这种能力。

不断实验丰田汽车北美公司推出了创新交易市场，让员工可以在这个市场上分享彼此的想法，还可以竞争公司的资金和其他机会，把自己的想法推动下去。该公司的IT部门研发了一款“启动器”应用，通过这一平台，任伺人都可以发布创新想法，并得到反馈意见（点赞或反对）。

在管理架构上，拥有公司董事级别职位（和预算）的丰田iCouncil成员能够帮助有想法的人开发商业计划，拨付资金，并安排他们和公司IT人员组建工作小组，省却复杂的审批流程。

与客户共创在B2C环境下，与客户共创通常意味着，企业需要先在线上推出一个可基本运行的版本，然后仔细研究众多顾客对这一产品的反应;而在B2B环境下，企业可以考虑请一些个人客户找出痛点，对解决方案的潜在价值进行评估。

飞利浦公司投入大量资源用于建立客户共创工作坊。此类工作坊通常集中了医疗服务供应方、支付方，以及来自一家医院或患同一类疾病的患者，人数规模为12～40人，他们通常很难有机会沟通各自的需求。飞利浦推动的这些工作坊具有跨领域合作的特点，因此参与者可以做到不局限于某个利益相关方，而是能提出完善整个医疗系统的想法。

跨职能研发团队一个新解决方案之所以能解决客户所需，前提一定是客户愿意有所改变，改变他们购买时的决策方式，颠覆已有的权力架构，根据新数据开展行动。

客户期待以何种方式参与互动，他们又如何思考自己的需求，围绕这两个问题存在诸多不确定性，因此在开发数字产品的过程中，研发人员需要不断发现新想法，并立刻与客户一起测试其可行性。这部分工作要想提高效率，企业需要组建跨职能团队，汇总来自产品设计、产品管理、销售及客服方面专业人员对于客户的各自认识，预判客户问题，通过合作形成的解决方案一定比单一部门提出的方案更有针对性。

在大型企业内，学习并不是自然而然发生的。人们有了创意，自然希望其成功，当中发生问题，他们也倾向于小修小补，而不是完全舍弃。然而，要想从实验中吸取经验教训，就需要发现哪些想法不可行，然后把资源集中到更有可能成功的项目上。

许多数字化创新属于“小赌注”，只有少数几个小赌注可能演变成大项目，大多数都要被舍弃掉。数字化实验就好像在赛马中分阶段下注，一开始的时候在所有参赛马匹上下小注，随着比赛推进，玩家可以在不同时候选择马匹增加赌注。等到赛事明朗，胜负已无悬念之时再下重注。学会积累并分享对客户的洞察，能够让企业采取这样的下注方式，押对顾客愿意买单的数字产品。