IPMT项目管理模式在江苏LNG接收站三期工程中的应用

贺永利，郭海涛

（中石油江苏液化天然气有限公司，江苏 南通 226001）

江苏LNG项目是落实国家能源战略，保障长三角地区清洁能源供应、推动经济可持续发展的国家重点工程，年接卸量、外输量、产能利用率三项指标均居全国21座接收站首位。接收站三期工程建设2座20万立LNG储罐、2台BOG压缩机以及相关配套工艺管线和公用工程等设施，工程总投资约16亿元，项目建设采用一体化项目管理团队（Integrated Project Management Team,IPMT）管理模式。江苏LNG接收站三期工程的IPMT团队由江苏LNG项目管理人员和天津中海工程管理咨询有限公司项目管理人员共同组建而成的，并在中石油、中海油项目管理精髓基础之上，融合、创新后形成适合江苏LNG接收站三期工程建设的一体化项目管理模式，对工程项目实施全过程管理，实现组织机构和人员配置的一体化、项目程序体系的一体化、工程各个阶段和环节的一体化以及管理目标的一体化。

1 中石油和中海油LNG接收站项目管理体系

中石油江苏LNG作为目前全国接收规模最大的接收站，在我国LNG项目建设标准制定、国产化推动方面都有着标杆式的意义。中石油江苏LNG项目管理体系具有如下特点：（1）强调岗位责任。重视岗位管理，对管理人员的监督职责要求高。（2）注重管理程序。工作流程图覆盖管理全过程。（3）重视标准化成果管理。对科技标准化的计划、评审、实施、评估、产权管理有全过程要求。中石油江苏LNG在项目管理上重视管理程序和流程，对每一个工作流程的要求更为详细，程序规定更加严谨，无论是“投产试运行”的重要节点，还是“文件管理”“作业许可”等细致工作都编制了作业流程图，有效地对员工的工作流程进行指导。为更好地做好LNG接收站国产化，江苏LNG还全面贯彻实施“科技兴企”战略，完善科技创新体系，针对如何提高企业科技管理水平与企业标准化能力编制了相关的程序文件，以便加强科技与标准化管理工作。

中海油作为我国最早布局LNG的企业，在LNG建设上积累了丰富的经验。目前全国已经建成并运营9座接收站，年接收能力达到3380万t/年。天津中海工程管理咨询有限公司作为海油集团内部唯一一家可以提供工程监理、项目管理、造价咨询、代建服务、招标代理和专业技术人员服务的项目管理咨询机构，从中海油布局建设LNG伊始就深度参与了LNG的项目建设，在LNG项目管理上有着丰富的经验。中海油LNG项目管理体系特点如下：（1）重视量化评估：安全管理上各项作业的检查都予以量化、每项工作都有详细的管理标准。（2）重视项目全过程管理：有一套完整的EPC管理办法，可以对刚成立的项目组在EPC管理上进行指导。天津、福建、江苏、海南、浙江等中海油的LNG项目，开工前全部按照该管理办法进行管理，该办法也是项目考核的基本要求。（3）运用现代QHSE管理技术，融汇国际先进科技手段，依托中海油专门的QHSE专业化公司（中海油安全技术服务有限公司），整合中海油技术服务资源，通过系统规划与建设，实现QHSE管理专业化、规模化、一体化发展，提高风险辨识及防控能力。（4）以进度控制为主线，基于P6软件的权重模型及进度测量系统进行计划管理及控制，推动工期优化、组合管理、计划跟踪措施落实，促进项目管理效率提升。

2 中石油江苏LNG三期工程一体化管理实践效果

江苏LNG接收站三期工程高效地融合了中石油和中海油两家LNG接收站建设管理经验，对一体化管理模式进行深入的探索和实践，并在多个方面取得了预期的效果（见图1）。

2.1 组织机构设置优化融合

（1）IPMT可直接管理承包商，扁平化的项目管理使信息沟通更方便、项目合同更简练。（2）中石油业主可以直接调配中海咨询公司的项目管理人员、运用其管理经验，同时又不失去对项目的决策权或参与决策。（3）中石油业主和中海咨询公司通过有效融合达到资源和渠道的最优化配置。例如，在采购方面，业主投入少量人员就可以保证对项目采购工作的整体把控，项目的采购管理具体工作由IPMT管理团队具体负责，节省人员的同时又能借助中海油多年来在LNG设备、材料的采购方面的渠道和经验来优化采购过程、扩大选商范围，一次提高采购效率和节约项目成本。

2.2 专业人员配备优化融合

（1）国际通常将项目阶段划分前期阶段和实施阶段（设计、采购、施工阶段），但鉴于该工程启动前，江苏LNG接收站已成功完成两期工程建设，具有丰富的接收站项目建设经验，满足高质量完成项目定义、可研、核准和初设等各项前期工作的资源需求。因此，江苏LNG接收站三期工程IPMT团队的工作范围仅限于项目的实施阶段，这样能最大限度地节省项目资源成本，同时不影响一体化项目管理本质优势的发挥。（2）业主将项目管理的程序性工作交给专于此道的中海咨询公司，自身可以将主要精力放在项目专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自身核心业务上。例如，在设计管理方面，三期工程包含诸多装置或单元并且涉及设计、第三方设计审核等各方面工作。一体化管理团队的专业化配置使中海咨询公司能够制定项目所需的通用设计标准，深化图纸审查、设计优化等专业工作，全面协调各项设计工作。同时，业主可以将资源和精力用来更好地解决设计进度、生产工艺符合性等问题。（3）业主可投入少量管理人员管控项目，减少项目结束后的人员安置与分流问题。

图1 江苏LNG项目管理架构

2.3 管理体系优化融合

IPMT管理模式可以为业主可提供中海咨询公司先进的项目管理工具、最佳实践和新的项目管理体系化知识。中石油江苏LNG公司可以结合中海油的经验，结合中石油的实际情况，编制一套EPC的管理办法对后续的项目进行指导，强化对EPC总承包商的管理。通过一体化管理，江苏LNG三期工程引入了多项中海油集团的最佳实践和工程技术。在质量安全管理上引用了“低温光纤测控技术”“试车HSE管理标准”；在现场管理上采用了“安全色标管理”“作业许可细化”；在施工管理上结合中海油大鹏LNG项目“9Ni钢焊接施工技术总结”对三期项目的9Ni钢施工进行优化等，大大提升了项目的管理能效和工程的技术水平。

2.4 强化风险管控能力

采用“业主+IPMT+监理+总包”的四级管理模式，层间界面清楚，分工明确，纵向以项目管理为主，横向以专业管理为主，形成了纵横交叉的矩阵式管理架构。建立层层把关、各司其职的责任制体系，形成全员、全方位、全过程的风险管理系统，是保证各项工作落实的根本，也是实现风险管控目标的基础。从业主、IPMT、监理到总包，明确工作职责，赋予同等的、对应的责任。详细划分作业活动，辨识每个工作内容的风险，形成风险清单，逐项制定风险防控措施，把管理责任明确到领导，把措施落实责任明确的岗位，实行分级防控与分级监督等措施，有效管控风险。狠抓作业许可、变更管理等关键环节，旁站监管高处作业、交叉作业、吊装作业、临时用电等施工现场管理，落实班前喊话、技术交底和工作前安全分析，把风险管理作为安全管理最重要的前置环节，强化了工程建设风险管控能力，实现建设项目本质安全。

2.5 采用P6软件与PCM系统相结合的方法，科学合理优化工期

采用P6软件与PCM系统相结合的方法，通过关键里程碑、进度导航、计划展示、数据传输等模块功能，全方位跟踪分析工程进度，同时利用赢得值曲线对工程进度与成本控制进行全面衡量。通过EPS、WPS、CBS设置及编码、资源编码、作业代码规范，基于P6软件建立权重模型及进度系统；按人工、机械设备、材料等分类建立资源代码，研究项目施工组织安排，采用增加投入资源法、压缩关键线路法、交叉作业法、延长资源有效时间法、调整日历日等方法进行工期优化。通过将权重进行模型化的措施，按工程各阶段及各分部分项工程在设计、采购、施工、调试等环节的工期、投资、风险等制约因素的分析，最终确定权重系数，并根据项目进展对权重系数进行调整，使得P6技术在LNG项目上的运用更加科学、标准、灵活。利用定期报表精准统计，为计划实施提供数据支持。对影响工期的设计、采购、施工单元等重点关注，进行动态分析和超期预警，确保施工主线在计划值以内。

3 结束语

中石油江苏LNG接收站三期工程一体化项目管理团队管理模式是IPMT模式在LNG接收站项目的首次应用。该模式的应用能够在确保业主对项目的监督、控制和管理的主导位置的同时，最大限度地引入和发挥中海油集团在LNG接收站建设方面管理优势、资源优势和体系优势。中石油江苏LNG接收站三期工程一体化管理实践是中石油和中海油两个最大的LNG接收站建设方的知识资源、体系和管理文化的结合，能够互补长短，共同推升中国LNG接收站建设的管理水平，为中国的接收站建设摸索出一套适宜的标准化管理模板。