建筑设计院项目经理制改革研究

彭翔

【摘  要】在建筑设计院中，以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制是为了增强市场竞争力，提升服务质量，提高服务效率，实现设计类项目的精细化管理，越来越多的设计院开始推行项目经理制。论文以项目经理制改革为目标，从必要性、需要解决的问题以及责权利方面深入研究，为国内建筑设计院推进项目经理制提供理论支持及实践经验。

【Abstract】In architectural design institutes， the objective responsibility system of project management with project manager as the main responsibility is to enhance market competitiveness， improve service quality， improve service efficiency， and realize the fine management of design projects. More and more design institutes begin to implement the project manager system. Aiming at the reform of the project manager system， this paper deeply studies the necessity， the problems need to be solved and the responsibilities and rights， so as to provide theoretical support and practical experience for domestic architectural design institutes to promote the project manager system.

【关键词】建筑设计院;项目经理;改革

【Keywords】architectural design institute; project manager; reform

【中图分类号】F270                               【文献标志码】A                                   【文章编号】1673-1069（2020）03-0011-02

1 引言

为增强市场竞争力，提升服务质量，提高服务效率，实现设计类项目的精细化管理，越来越多的设计院开始推行项目经理制，而如何高效地推进项目经理制，是摆在设计院面前的难题。

2 推行项目经理制的必要性

项目经理制是指在建筑设计院中，以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制。项目经理作为责任主体，负责从业务拓展、招投标管理、合同管理、项目进度管理、项目质量管理、项目费用管理、内外部关系协调到最后的项目成果总结与资料归档及项目收款的全面项目管理工作。

2.1 更好地为客户创造价值

随着市场竞争的日益激烈，外部环境的急剧变化，新产品新技术的快速更新，我们的客户面对日益复杂多变的市场环境，要求快速反应，我们的产品也面临不断创新的压力。而当前，很多设计院的项目负责人一般是项目的技术负责人，主要负责项目的进度、质量管理，和客户的联系比较有限，而且，很多时候项目由院里作为工作任务安排下放，负责人的工作重点在于生产，对于客户的需求，市场的把握较少涉及。而在项目经理制下，项目经理作为项目的全面负责人，既抓经营，又抓生产。对内组织人员、分解工作任务，确保进度和质量;对外加强与客户的沟通协调，满足客户需求，实现精准服务。实现从外到内，由内及外的良性互动，从而更好地为客户创造价值，最终提升设计院的核心竞争力。

2.2 培养复合型人才

人才的培养机制比人才的引入更为重要。设计院聚集了大量的专业技术人才，需要建立一个有效的机制，建立阶梯式人才队伍，充分发挥人才的潜能。通过项目经理制，建立从项目组成员、专业负责人到项目经理的技术及经营人员梯队，可以帮助设计院培养复合T型人才，并为组织发展提供后备人选。

2.3 为业务转型发展做好准备

我国的工程总承包和全过程工程咨询已经进入快速发展时期，设计院必须积极应对、转型发展，工程总承包和全过程工程咨询将成为设计院的核心业务，而良好的项目管理水平和机制是工程总承包的基础。推行项目经理制，可以充分发挥技术专长，有效组织人力，为项目管理水平的提升在机制上予以保障，是设计院实现业务转型的重要保证。

3 推进项目经理制需解决的问题

项目经理负责制并不是新概念，早已是国际上常见的生产组织方式，国内部分设计院在項目经理负责制上也已取得了较大的突破，但是星星之火尚未燎原，推进项目经理制的过程任重道远[1]。

3.1 认知不够

国内大、中、小型的设计院对项目经理制认识程度和意识明显不够，认为当前的生产组织模式也能够完成生产任务，公司业务也在增长，变革动力不足，面对外部的变化，显得迟钝、保守。

3.2 项目经理队伍能力不足

合格的项目经理一定是具备专业技术、项目管理、组织协调等方面的复合T型人才，但现实中往往仅具备某一方面的能力，在能力需求与能力现状存在较大差异的情形下，项目经理制无法顺畅地运转。

3.3 项目经理与专业所（室）间协调难度较大

项目矩阵中，项目经理需要协调好与专业所（室）间的关系，但由于角色、关注点的差异，项目经理与专业所（室）一般不能高效地协同。项目经理制和专业所（室）在进行项目执行过程中对项目理解及认知程度存在差异，从而使得协调难度加大。

4 项目经理的责权利

推行项目经理制，核心是提升项目经理在项目矩阵中的责、权、利，充分地激发项目经理积极性，让项目经理为设计院创造更大的价值。

4.1 项目经理的责任

项目经理在项目执行过程中，重点负责对外统筹，对内协调的技术以及管理职责，主要体现在以下方面：

①负责与甲方直接沟通，及时全面了解甲方对于各专业设计方面的要求及工作指令，并安排各专业及时反馈。

②负责编制项目设计计划及具体实施。

③按照项目计劃，提出并组织评审会议，做评审会议记录、纪要。

④负责组织图纸会签。

⑤负责设计更改的控制，并组织实施。

⑥负责组织工程后期服务工作，配合处理施工中的设计问题。

⑦负责项目阶段性及最终总结，组织设计总结会。

⑧负责组织实施施工图后期服务、工程验收等。

4.2 项目经理的权力

4.2.1 赋予及加强项目经理的人员管理权

对于项目的专业负责人、设计人员实行专业所（室）推荐、项目经理选择、生产管理部门协调的方式，充分尊重项目经理的选人、用人意见。专业负责人、核心设计人员应服从项目经理的管理，如有其他项目安排，应取得项目经理同意，方能离开。通过合理设置项目负责人的考核权重，增加项目经理对设计人员的考核，考核结果作为设计人员绩效奖金分配、晋升、降级、调薪等的重要依据。

4.2.2 赋予及加强项目经理的质量、进度的控制权

在项目质量管理、进度控制方面，应充分发挥项目经理、专业所（室）、生产管理部等相关部门的协同作用，同时需强化项目经理在质量管理、进度控制方面的控制权。赋予及加强项目经理综合方案的决策权，当项目经理与专业负责人、专业所（室）所长在技术上存在分歧时，应充分尊重项目经理的意见，尽量满足项目经理的要求。由于项目经理对外向业主负责，能够获取第一手的反馈信息，应提升项目经理在质量、进度考核时的权重。

4.3 项目经理的利益

4.3.1 赋予及加强项目经理的成本费用控制权

为实现以项目为单位的独立核算，赋予及加强项目经理在成本、费用等方面的控制权。项目经理对项目成本、费用全面负责，项目最终盈利情况与项目成员综合奖金挂钩。

4.3.2 赋予及加强项目经理分配控制权

为充分激励和约束项目成员，赋予及加强项目经理在产值和奖金分配上的控制权。项目经理可根据专业所（室）在工作量、进度和质量方面的表现，在公司规定的产值分配比例范围内进行奖惩与调整。项目经理也可根据项目成员在项目中的表现，在合理的范围内对项目综合奖金进行直接分配，公司应给予项目经理更大的经济激励，从项目最终盈利中划分一定的比例奖励给项目经理。

5 结语

项目经理在项目中发挥着至关重要的作用，应加强对项目经理的培训和教育，加强项目经理的三个关键能力培养：主人翁精神、善于沟通、关注团队建设。不断提高其质量意识和责任意识，以提高产品合格率，提高客户满意度。推行项目经理制可以更好地为客户创造价值、可以培养复合型人才、可以为业务转型发展做好准备，应大力推进项目经理制改革。

【参考文献】

【1】王小叶.D公司污水处理厂工程设计项目进度管理研究[D].广州：华南理工大学，2018.