浅析上市企业管理与治理

黄晓君

始从2015年1月开端，万科与宝能系等在股票二级市场上的争夺战引发各方关注，造成了轩然大波。国内的第一起并购要溯源至1993年，与欧美企业相比时间较短。万科是近期一个典型案例，值得我们深思和探讨，也有利于我们的企业适应市场竞争和具有忧患意识，完善企业治理与加强定期信息披露。本文将着重介绍上市企业的二个重要环节，即企业管理与治理启示。对于企业在市场竞争中谋篇布局、强化竞争力、促进可持续发展具有重要意义。

企业管理与治理

企业管理

如果说军事斗争是充满硝烟的战场，那么在资本领域就是上市企业之间在隐蔽战线上的较量，并购与反并购就是双方之间的对局和博弈。并购可以给企业快速带来利润和效益，提高企业在市场上的份额和占有率，扩大经营规模，减少竞争对手，降低成本。所以并购在给上市企业谋篇布局助力的同时，也催生了敌意收购。敌意收购是指收购企业在未经目标企业应允的情况下，在二级市场举牌，进行突袭的收购行为。我们资本市场上的企业与欧美发达国家上市企业相比摸爬滚打时间较短，资质和经验尚浅，还有许多课需要补，国内也没有完善的研究分析体系。

随着国内资本市场的与时俱进，并购与反并购可以说将成为家常便饭，因此各类企业在管理中均应引起重视，做好预案和各项措施，形成和强化该意识以应对突然袭来的恶意收购或敌意并购。

股权激励通过分配给予一定比例的股票或股权会提高企业员工和高管的忠诚度和敬业度，与企业一起进步成长，分享企业带来的利润收益和权力，强化企业凝聚力，使大家与股东利益保持高度一致，真正地做到有难同当，有福同享。股权激励方式可以多种多样，如股票期权或者限制性的股票，适当对股权结构进行调整变化，是一种很好的预防并购的管理方式和手段，同时上市企业的股权激励发行的程序也较为便捷。

推行合伙人制度或体系也是一种较佳的防御措施，其不同于股权激励的单一以利益为激励目的和手段，特别是对于股权高度分散的公司，事业合伙人增加持有上市企业的股份，可以间接强化经营者对企业的掌控力度，为企业提供了较为完美的解决方法。例如马云的阿里巴巴在创业初期就有为大家所熟知而且津津乐道的十八罗汉，在实行了事业合伙人制度跟随着马云一路打拼至今，并且时至今日阿里巴巴对关键人员也仍在推行合伙人体系，将他们与企业捆绑在一条船上，站在同一个战壕里。所以这也是阿里巴巴能成为国内BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）三巨头之一的原因。

企业治理

舆论战略与企业竞争如影随形，紧密结合，该战略应开展于恶意收购之前，贯穿于敌意收购对抗之中，继续于反并购之后，其激烈程度和影响不亚于战场上的真枪实弹。舆论战略应结合企业自身实际情况、市场竞争环境、技术壁垒、营销渠道、目标地位、竞争对手、情报收集与分析等统筹规划，运用各种载体和物质基础制定好舆论战略的战术，对舆论战的战前、战时、战后的内容与形式进行深入探讨与分析，在战略高度层面思考如何避免恶意收购或敌意并购。同时还要打造基层主流舆论阵地，全面强化落实企业首府战略的凝心聚力。坚持以企业文化和公司方针宗旨为指导思想，主动地去适应和拥抱全程媒体、全息媒体、全效媒体、全员媒体的新全媒体时代。按照企业最高层的规划和部署，做到高起点谋划、高效率推进、高标准要求来落实舆论前沿和阵地的建設。关键舆论战时，企业一把手应亲自挂帅，协调各级部门共同参与配合，拧成一股绳合力推进。在这一点上，华为公司的老总任正非就是一个很好的榜样和楷模，在遇到歧视性政策和公开打压后亲自挂帅督导打响舆论战上的第一枪，带领全体员工冲锋陷阵。不卑不亢地接受国内外各路媒体采访，阐述说明华为的业务合法合理，最大程度上地获取国内外政府和产业链上下游同行的支持。

股份回购是指企业按照一定的市场程序购回流通在外或企业自身发行的本企业股份的举措，也是另一种通过改变资本结构组成来防御恶意收购的方法，可以分阶段地分批次买入或者一次性大规模回购来向敌意并购者显示自己斗争和捍卫企业的决心与意志。在美欧等发达国家成熟的资本市场中，股份回购也是一个重要的金融举措，发达国家对此也作了明文规定。我们国家的《股票发行与交易管理暂行条例》和《上海证券交易所上市公司回购股份实施细则》等条款也对此相关内容作了一些规定，但在真正的实践中还实施得很少。如此操作的反收购效果主要集中体现在两个维度：一个维度是尽量减少在外流通的企业股份，提高恶意收购方或敌意并购企业收购到足额股份的难度;而另一个维度是可借势抬高股票价格，大大增加收购方的并购成本;同时股份回购也可增强上市企业的董事、监事和股东的话语权。当然回购股份也有极大的可能引发弊端，即股份回购可能导致鸡飞蛋打和收购梦的破裂，收购概念炒作的投机者们损失惨重，由此引发股票价格大幅下跌和回落。股份回购的时效性也较差，会造成回购计划没有产生应有的作用，对于防御敌意收购的局势没有任何改变和帮助，所以通常情况下不太适合作为紧急形式下的反并购措施。

法律诉讼作为防御敌意收购方法之一有非常大的合理性，但其耗时长久，有时也并不一定能够成功抵挡敌意并购。例如在2016年7月19日，万科集团就向证监会举报宝能系的资管计划违规，然而我国证监会却也同时指出万科集团的违规事项，万科集团的举报和诉讼反而显得适得其反。因此，在反并购过程中，不应将法律手段单纯或单一地作为一种反并购的工具来使用。我国上市企业收购监管规则，对恶意或敌意并购管理较为宽松，有时反而限制了上市企业反并购和防御措施的展开。对恶意收购方或敌意并购方的权益披露违规行为的监管应从严治理，趋严不趋松。我国上市企业的公司法在未来可以考虑引入授权资本制或类别股份制度，企业治理重心可由股东大会向董事会转移，从而给予反并购措施和方式的法律空间和政策支持。例如我国修订后的《收购管理办法》第75条规定“上市企业的收购以及相关股份权益变动活动中的信息披露义务人，如未严格按照本办法的规定履行报告、公告以及其他相关义务，在改正前相关信息披露义务人不得对其持有或者实际支配的股份行使表决权”。

白衣骑士计划是指当上市企业成为其他企业的并购或收购对象目标后（一般为敌意收购或恶意收购），上市企业的管理层们为了防止和阻碍恶意接管的发生，主动去找寻一家相对友好和善意的企业或新盟友进行合并，而这家善意且友好的上市企业或新盟友则被称为"白衣骑士"。通常情况来说，得到管理层们应允和支持的"白衣骑士"的合并或收购行动成功的可能性非常高，有时上市企业的管理者们在取得机构投资者的支持下，甚至可以成为自己的"白衣骑士"，施行管理层收购。近期一个真实的案例是在2016年3月12日，万科集团找到了他的“白衣骑士”也是其新的盟友深圳地铁，计划与深圳地铁集团进行资产重组。

治理启示

在资本市场的搏击中，美欧等发达国家的上市企业是前辈是老师，具有丰富的理论基础和实战经验。而我国的大多数企业是后生，是在改革开放的春风后成长起来的。虽然我们资历和经验尚浅，但这并不妨碍我们站在巨人的肩膀上借鉴发达国家上市企业的体系和管理模式，从而形成一套适合我们企业自身的管理和治理方式方法。目前美国许多企业的董事会由管理层占据其中的一席之地，剩余董事会席位大多数都为独立董事。美企治理模式的最大特点就是高比例独立董事，为了保证董事会客观性与独立性。NASDAQ和NYSE也都规定上市企业董事会中独立董事一定要超过半数。德国企业在经营中施行双层委员会制度，即管理委员会和监督委员会，管理委员会主要承担经营管理职责，监督委员会主要起到提供经营管理方面的建议和对管理委员会的监督任命。此举也权衡考量了各方利益，即有股东利益，也包含了债权人和员工的利益。日本企业的治理模式与欧美企业模式截然不同，它是实行法人相互持股下的经营者支配方式，法人对投资机构和个人投资者的位置取而代之，成为最大的持股单元。

结语

企业管理与治理中，除了完善自身体系和制度，也要对各种潜在风险做好预案和沙盘推演，防患于未然。这样既能保证公司业绩与发展空间，也是给管理团队的压舱石，同时也避免了给敌意收购者的可乘之机，防止“野蛮人”入侵。作为国家的监管部门，也应从法律制度体系上改進和完善上市企业管理办法，实现资源整合，提高效率和优化配置。

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