新时代背景下我国财务共享管理模式的应用研究

林吉磊

摘要：在如今这个信息技术不断更新换代，数字经济迅猛发展的新时代，传统的财务管理方法已经不能满足企业集团发展的需要。财务共享服务中心作为一种先进的企业集团管理模式，近年来在我国大型企业集团中得到了广泛应用。本文在分析我国财务共享服务中心发展的基础上，深入探讨了其当前应用中存在的问题，提出了解决当前财务共享管理模式问题的方法与策略。

关键词：新时代;财务共享管理;应用研究

一、新时代背景下我国财务共享管理模式的发展

张瑞君（2010）对财务共享服务中心提出了自己的看法。认为财务共享服务中心是为企业提供财务服务的平台，通过它可以将分散的各个组织进行财务整合，通过对重复的业务流程进行管理，由此来提高企业的管理效率，实现财务集中，降低企业的财务风险。张庆龙（2012）则认为，财务共享服务中心实际上是由企业集团内各个会计部门集中而成的一个业务单元，该业务单元以市场化运营的方式为集团内的各个企业提供专业化的财务服务。作为一种全新的财务管理模式，世界上首个财务共享服务中心于20世纪80年代由美国福特公司建立，后来在GE集团、IBM集团等公司得到广泛应用。1999年，摩托罗拉在天津成立了摩托罗拉全球会计服务中心，这是中国境内第一家财务共享服务中心。在2005年，中兴通讯在深圳设立了财务共享服务中心，成为我国第一家设立财务共享服务中心的本土企业，至 2020年，我国大型企业集团普遍设立了财务共享服务中心，比如青岛海尔、万科、中国平安、华为、复星集团等。

在大智移云的新时代背景下，我国企业集团的商业模式在不断发生着改变，很多企业抓住一带一路的机会走出国门。传统的财务核算模式效率低下，无法较好的满足企业经营发展的需要。

财务共享服务中心作为一种集中式的财务管理模式，通过其自身集中管理、引入竞争、创造价值等特性，依靠信息化技术，改造业务流程，通过集中化、标准化的方式，将分散于各业务单位、重复性高和易于标准化的财务业务流程，集中到财务共享服务中心统一进行处理。有利于企业将有限的资源和精力放在企业的核心业务处理上面，由此培养企业的核心竞争力，同时节省人力成本，提高企业运营效率和效益。由此能够迅速为企业集团提供合理的与企业决策相关的信息，为企业集中化管理提供合理保障，有助于强化集团总部的交流与沟通，最终为集团企业创造价值。

二、当前我国财务共享管理模式存在的问题

（一）财务共享服务中心的战略职能定位不清晰

在我国的企业集团中，已经形成了一种新的财务共享服务中心管理模式，但是该模式并不每一个企业都可以进行完全复制的，也并非照搬国外其他企业成功的管理模式。对于企业集团来说，是否要实施财务共享服务中心以及实施什么样的财务共享中心管理模式，是企业管理人员在考虑实施前必须要思考的问题。

企业财务共享服务中心作为一种较为先进的财务管理方式，目前仍然处在摸索发展阶段，而且在企业集团在财务共享服务中心方面发展仍然不够全面。当前，我国许多企业集团在设立财务共享服务中心前期，对于共享服务中心的战略职能定位不准确，在初期使用时没有对其进行试点，致使企业财务共享服务中心在运营过程中并未达到理想效果。

（二）信息系统的整合度不够且功能不强

由于许多企业集团成立时间较长，致使企业内部系统繁多，在建设财务共享服务中心时，没有对其信息系统进行整合。导致企业核心业务系统、OA办公系统等各个系统之间不能实现共享与对接。如今许多企业的共享信息系统内的预算仍然使用手工定期导入，前段公文及费用审批仍然分属两条线，资金支付业务与应付管理相互脱离，而各个系统之间的相互分割使得企业共享中心很难实现企业管理效率和管理水平大幅度提升。

（三）作业流程管理设置不完善和持续优化不足

流程管理属于企业财务共享服务中心中最为关键的一大因素。由于我国企业实施企业财务共享服务中心时间较晚，许多企业虽然在企业管理中实施了流程管理，但是员工对于现代流程管理仍然处在启蒙阶段，员工对于企业流程管理认识还相对不足。使得企业流程管理仍然无法得到有效发挥，失去了其对财务共享服务中心的协助和支持作用。

（四）公司管理层和员工意识亟须进一步提高

对于这种新的财务管理模式，首先，因为管理层和员工对于财务共享服务中心的了解和认识不足，企业管理层与员工缺乏足够的安全感，导致企业在实施财务共享服务中心时受到阻挠。其次，财务共享服务中心的实施对财务人员的数量和质量提出了更高的要求，这会触及到基层员工的根本利益。这难免会招致企业基层员工对财务共享服务中心进行阻挠，这些负面的情感会对企业财务共享服务中心的实施带来负面影响。

三、改进我国财务共享管理模式问题的策建议

（一）清晰戰略职能定位积极拓展服务价值

企业首先考虑企业的发展阶段，依据企业的实际情况，综合考虑企业的特点与业务活动的类型，准确把握企业财务共享服务中心的战略职能定位。企业在设立传统的单据处理职能之外，还需要增加企业其他附加职能，充分挖掘企业价值创造层面的贡献。财务共享服务中心应当结合自身数据优势，提供公司各种损益、投入产出情况等各类报表数据，为企业管理层提供合理的决策依据。

（二）进行信息系统整合及新技术应用

在企业财务共享服务中心优化过程中，企业集团应当不断完善企业信息系统，加强信息系统建设，努力实现企业财务共享平台一体化共享模式，尽量使与财务相关的系统进行整合和对接，通过加大对IT系统的投入，不断整合优化现有信息系统，从而不断提升企业财务管理效率和降低企业财务管理成本。在系统集成的基础上，充分利用现代信息技术手段，提升移动管理水平。对于手机端操作系统，尤其要注重对共享提单、审批、查询等功能开发，减少单据流转时间，实现企业财务共享价值

（三）完善作业流程，强化流程管理

流程管理对于保证财务共享管理模式目标的实现尤为重要。因此，我们应当不断更新技术和工具，持续不断的优化流程细节。比如：在固定资产的管理过程中，充分使用物联网技术对固定资产进行实时的跟踪与检查，有效提高操作效率。在改善企业流程中，运用DMAIC方法，从流程定义、测量、分析、优化、控制这五个环节对企业财务共享质量进行不断优化。同时，建设企业流程管理文化，营造良好的文化氛围，提高企业流程管理人员业务水平，建立一支专业化、职能化的流程管理团队。在特殊业务层面，要使得企业流程设计“可塑化”，对于一些特殊业务，要针对流程设计来考虑其差异性，通过不断加强企业差异化的处理流程，进一步促进业务与财务的融合。

（四）加强对员工和管理层的沟通和培训

通过加强对员工和管理层的沟通和培训，提高员工对财务共享管理模式的意识和理解，让员工和管理层积极主动接受这一变革。而且，为了提高企业员工的职业能力，企业应当加强企业员工的培训。在财务共享服务中心的团队建设方面，应当完善企业人才培养机制，建立健全企业财务人员专业培训，岗位轮换、绩效考核制度，不断完善企业职级晋级通道，通过建立公开、公平、公正的考评机制和晋升制度，满足员工自我提升需求。

参考文献：

[1]Tim R.Tech report：shared services share where.CFO，2008，16（10）.

[2]张庆龙，董皓.财务共享服务模式探讨及其选择[J].中国注册会计师，2012（2）.

[3]秦荣生.我国财务共享服务的发展趋势[J].财会月刊，2015（19）.

[4]张瑞君，陈虎等.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010（7）.

[5]王兴山.数字化转型中的财务共享[M].北京：中国工信出版集团，2018.