特大型海外铁路项目进度管控浅析

李菲

摘 要：近年来，随着项目管理技术持续不断的发展和成熟，项目进度管理作为其重要组成部分之一，也引起了项目管理领域的高度重视。如何在确保工程安全、质量的前提下，使项目在工期要求和成本间取得最佳平衡的话题被提上一个新的高度。此论文以海外蒙内标轨铁路第五项目为实例，阐述了该项目采取的进度管理方式，采用进度计划、考核、分析，以及施工现场采取的一系列措施进行进度控制，最终在满足工程安全、质量和工期的前提下，达到成本的最优控制。

关键词：海外铁路;项目进度;管控

引 言

作为“一带一路”的早期收获，肯尼亚2030远景规划的旗舰项目，新建肯尼亚Mombasa至Nairobi标准轨距铁路是东非铁路网的起始段，全长472公里，设计运力2500万吨，连接号称“东非小巴黎”的肯尼亚首都Nairobi和东非第一大港Mombasa港。技术标准采用中国国铁I级标准，该项目为单线铁路，内燃机牵引，客货列车设计时速分别为120km/h、80 km/h。项目建成后，Mombasa到Nairobi的旅途将从无标轨铁路时的10几个小时缩短到4个多小时。该铁路最终将把肯尼亚与东非内陆国卢旺达、乌干达和南苏丹连接起来。

由于项目规模巨大，投资额大，技术标准又采用中国技术标准，且肯尼亚政府希望通过项目建设带动当地经济社会发展，且为所在执政党在民众中积累民望加分，项目建设工期由原本合同约定的60个月压缩为36个月，且要求在2017年总统大选前完工，实现线路开通并投入正式运营。而一些西方媒体及反华势力极力鼓吹中国在非洲搞“新殖民”;肯尼亚的反对党也借机寻衅滋事，鼓吹文化侵略;且肯尼亚与索马里有漫长的边境线，长期存在的索马里青年党恐怖袭击的安全威胁等因素都给项目实施带来了极大风险，因此，按肯尼亚政府要求的工期完工，进度管理在蒙内铁路施工建设过程中显得极为重要。

一、进度控制目标

以铺架工期为时间主线进行控制，涵洞先行，抓紧施工桥梁基础和桥台，按铺架方向施工一段成型一段，在铺架到来前2个月完工。

二、进度控制风险

（一）政治风险

肯尼亚国内党派众多，政治诉求多元，民族构成复杂，由反对党和少数民族不断制造事端，干扰蒙内铁路建设。再加上一些国际反华势力鼓噪，利用西方媒体和媒体，散布不利于项目建设的舆论。

（二）罢工风险

肯尼亚的各类工会发展相当成熟且权力很大，而且工会领导人往往会以煽动工人罢工的形式来表示对工资待遇、员工福利等的不满。

（三）汇率风险

汇率极易受各种因素的影响，全球金融疲软度不减，在肯尼亚这种非洲小国，汇率波动更加剧烈，人民币对肯先令由进场的1：14.2一路跌至1：16.7。但原材料和当地劳动力价格普遍上涨，特别是在肯尼亚当地工会的强行要求下，劳动力价格不断飙升。

（四）征地拆迁难度大

由于肯尼亚共同国实行土地私有政策，土地相对比较集中，征地拆迁工作难度极大。在项目征地拆迁过程中，强行附加条件状况，附近土地所有者联合起来对取土场的征地也漫天要价。

（五）设计工作滞后

蒙内标轨铁路项目的设计单位是中交铁道勘察院设计，由中铁三院和当地监理组成的建立联合体审核，由于审核程序繁琐，负责审核的当地官员效率低下，对于征地拆迁困难的地区线路方案又迟迟无法确定，导致图纸也没有办法准时到位。

（六）物资供应风险

由于超大体量的工程物资材料需求，肯尼亚当地无法保障工程需要，项目机械设备、物资、模板、防水、粉煤灰等材料需要进行国际采购，其中大多数都是从国内统一采购发运，从采买到施工现场海运需要三个月左右，若采用空运的话，运费又成本太高，无法控制项目成本。一些零星采购和地材却因当地供应商抱团起价而费用不断增加。

（七）当地雇员技能低下

肯尼亚基础设施建设落后，所以缺乏各专业熟练的技工。而员工属地化既是中国路桥对肯尼亚政府的承诺和公司海外经营的基本要求，更是项目成本管控的需要。肯尼亚青壮年劳动力资源丰富而且人工成本较低，但是也面临当地雇员工作技术低下，工作经验欠缺的实际情况。

（八）项目自身的管理水平

项目管理水平初看是一个笼统的话题，但管理水平的高低涉及的内容却有着极其广泛的因素，毕竟仅就管理本身而言，管理水平就是一个值得企业和项目去不断探讨的话题。

三、进度计划的编制

工程施工进度管理是一个动态、循环的过程，合理的进度计划，在保障工期的同时，也能显著的提高项目效益。项目进度计划管理包括计划、实施、检查、调整四个过程，称之为一个管理循环。作为工程项目进度管理的第一步，编制工程施工进度计划不仅仅只是针对所有工程项目制作的时间计划表，还是向工程的各级各类管理者提供一份能够有效对工程进度进行指导的时间管理文件。因此，工程进度计划的编制工作的原则如下：

1、工程项目所涉及到的所有工作内容、工序都要全面的纳入进度计划的内容;

2、进度计划要突出重点，保证重点项目的执行;

3、进度计划要动态管理，要随工程项目实际进度情况的变化而变化;

4、编制进度计划前必须考虑各部门对各专业管理人员的需要，以及根据工程实际情况变化而对进度计划进行更新的需要;

5、进度计划要具备实用性，目标清晰明确，避免编制只有编制人员自己才能看懂解释的进度计划;

6、进度计划的编制需要該计划的执行者的全面参与，计划统计工程师的职责就是将这些计划执行者的想法和建议收集、综合到进度计划中去，;

7、为真正满足进度计划管理的需求，进度计划中所包括的项目应足够详细，但也不能过细而使执行者束手束脚，缺乏可操作 性;

8、在编制计划的同时，要充分考虑工序之间起决定性作用的逻辑关系。

进度计划编制的一般步骤如下：

第一步：确定工程内容

确定工程内容就是要明确工程包含的内容和如何完成这些施工任务。在工程合同文件和清单中详细描述了承包工程所包含的内容;而如何完成这些施工任务则是承包商针对清单中包含和以后可能会出现的施工内容而制订的工程项目具体实施的方案和需重点管控的项目。

第二步：分解施工任务

明确了工程内容，就可以进行施工任务的分解。按照工程划分的原则，在编制计划时可按照单位、分部、分项工程进行划分，再列出各自所包含的工作项目，就可以做到不遗漏。

第三步：确定项目各工作间的顺序关系

项目各类工作间的顺序关系通常分为技术顺序、程序顺序、强制顺序三种。第一种技术顺序，它是因工程的技术要求而决定的，比如要进行桥梁墩台身施工前必须先完成基础的施工，基础一般分为桩基和扩大基础、沉井基础等施工;第二种程序顺序，是由公司的有关程序及以施工策略所决定，一般具有主观性;第三种是强制顺序，它是由项目所投入资源的限制、以及环境条件限制等所决定，比如由于人力资源不足、机械设备不足、材料保障供应不畅、征地拆迁滞后而将某项工作安排在另一项工作之后。

第四步：确定各工作周期

确定工作周期通常根据承包合同约定、公司积累的类似项目的经验、各类专业技术人员的经验积累以及项目本身的工期要求和项目工程量来确定其参数。

第五步：校核计算

为了确定施工进度计划能否满足项目合同工期要求，通常采取校核计算的分析方法。

四、进度计划的实施

（一）项目的组建

针对工程项目的特点，建设单位从根本需要出发进行项目部的组建。以第五项目经理部为例，该段全长84km，下设三个工区，分设置四个营地和四个拌合站。

（二）明确施工目标

三个工区分别针对工区范围内的所有工程进行分解，根据现场的实际情况和征地拆迁情况确定各单位工程的开工顺序，明确各工区重点项目，从资源和资金上给予优先保障。

（三）具体实施

按照整体施工计划和施工方案，对关键性节点工程优先开工。按照月度施工计划进行工程任务的细化，将月度施工任务根据当月有效天数平均到每一天。按照现场实际配备的人、材、机和其功效进行对比，如果配置的资源不能满足每天的施工任务，则需尽最大努力提高机械和人工功效，如还不能满足要求，则需增加投入。

五、进度计划的跟踪分析

（一）进度计划的跟踪

在项目进度计划编制下达后，就要建立起项目进度跟踪监测的标准和系统，以便于检查进度计划的实际执行情况。

蒙内铁路项目经理部目前采取的是计划编制下达、月度工程量盘点、进度分析预警的方式进行计划的跟踪监测。

（二）月度工程量盘点

项目经理部于每月26日对各标段、各工区各种形式的已完工程进行盘点，路基采用现场测量后进行断面计算得出本月施工填挖方数量;对现场防护工程的丈量;对现场桥涵进行形象进度盘点，得出本月施工桩基、扩大基础、承台、墩身、桥台、垫石、桥台防水、吊围栏、开挖基坑、基础浇筑（按节计算）、翼墙及墙身（按节计算）、盖板、防水、附属、植草面积、路肩板、人字型骨架、水沟、挡土墙以及公路桥相关工程项目的数量;对现场防护进行尺量计算得出本月完成方量。

（三）进度分析和预测

如何进行进度分析的数学模型化是反映进度实际情况和预测的关键。项目经理部采取的是按照时间为主线，将剩余工程数量量化至每天来进行进度分析。

根据肯尼亚的季节特征以及考虑到施工过程中的一些不可预估的因素，我们将一年中的每一个月确定了有效工作时间。根据肯尼亚雨季特点，全年只有255天的有效工作时间。

按照计算的各工区总工程量减去截止分析时的截止周期已完工程量，除以剩余的有效天数，即可得出在剩余的有效时间内每日需完成的最低工程量。根据每月的工程量计算可以明确的计算出每月的施工速度，并根据近几个月的施工分析，即可得出按照此施工速度可否按时完工，准确的预测施工进度，并可以测算出各专业工程的进度是否失衡。

六、进度纠偏措施

及时跟踪计划的执行情况，每月要对关键路线是否与计划相符进行检查，关键线路和关键工序的合理运行是流水线施工的保证，关键线路若被突破，就有可能产生流水线断流，造成控制性工程目标被突破的可能。因此跟踪关键线路的关键工序的工程进度，才能及时发现目标偏离，召开专题会议对断流现象进行分析，查找出断流的具体原因和解决措施，人为因素就要立即调整施工节奏，使项目的执行按既定的目标方向走;若是客观原因就要协调相关部门解决，促使各个施工班组及时解决和消除影响目标因素，使施工节奏回到流水节拍。

1、定期召开月例会，进行安全质量、进度、成本月度分析，对各工区的各专业（分班组）进行进度、成本的对比和安全、质量问题的通报，分析进度滞后、成本增加的原因;

2、编制进度分析成果报告，按照各工区本月各专业完成工程量、开累完成工程量和开累完成百分比编制表格进行横向对比;编制表格罗列出各工区、各专业的设计工程总量;按照铺轨顺序罗列出各工区不同的工期进行有效时间和自然时间的分析，并分别计算出各自已过时间占总工期的百分比;然后根据剩余各专业工程量计算截止当年年底剩余有效时间每日（每月）需完成的工程量。

3、积极开展外联工作，创造外部條件

海外铁路工程项目的外部联系工作通过与肯尼亚铁路公司、肯尼亚中央及地方政府、土地所有者的沟通交流，实施项目征地拆迁，保障项目外部的良好环境。只有不等不靠，主动出击，才能掌握征拆工作的主动权，为施工的开展提供足够的支持。

4、提供足够的资金支持

工程项目需要大量的物资、材料，因此资金是确保工期的有效保证。项目资金的投入和使用一定要结合工程进度需要来投入。做好资金使用计划、人工成本、材料成本、机械设备成本分析，按计划进行资金控制拨付。

5、做好设备物资策划

鉴于海外工程項目的特殊性，漫长的海运周期会直接影响项目实施进度，而空运又会直接增加项目成本，所以前期策划工作显得十分重要。项目前期对各类机械和人员的功效进行了初步预估，并按照工程总量和工期要求进行了计算。做好了机械和人员的策划，并按照策划做好了设备和人员的配备，在工程进展过程中，根据实际情况进行了动态调整。

6、优化施工方案和设计

根据施工现场实际情况，制定最经济合理最科学的施工技术方案，合理配备机械设备和人力资源及其它资源。项目总体上以路基分区段、桥涵抓下部、以铺轨线、联调联试线和运营线为主线，坚持涵洞先行，抢抓桩基和桥台施工的原则，对施工组织进行合理优化，对设计方案进行局部优化，保障施工进度。

7、以进度计划、进度分析、进度考核为体系，动态跟踪监控各工区施工进度，从奖优罚劣的方面进行激励。

8、对施工现场要进行安全质量巡查，发现问题及时签发整改单，定期并将检查结果汇总并进行通报，把问题消除在过程中，决不因安全问题造成停工整顿和质量问题造成返工，从而影响工程进度计划。

9、加强属地化管理，提升人工功效

海外项目项目的实施主要以当地员工为主，包括各类工程机械操作，所以当地雇员技术水平和素质的高低直接影响到项目进度。人力资源部建立了一系列规范化、标准化的管理体系，同时要充分调动当地员工的工作积极性和，激发工作热情，建立针对当地员工的考核激励奖惩机制，将当地员工的实际工作能力和工作表现与其待遇薪酬、职务晋升、福利相挂钩，尽可能让当地管理人员管理当地技能人。

七、结语

蒙内标轨铁路实施过程中，由于工作量大、线路超长、工作任务极重，工期压力极大。如何进行更合理的进度管控、提高工效成为了项目管理的头等大事。企业要发展，海外项目需要进行精细化管理来放大利润空间。而进度的数学模型化也是精细化管理的初步尝试，施工进度与施工质量和成本如何协调，如何做好海外项目的进度计划、进度分析和进度考核这一系列的进度管理、跟踪、监控的体系更值得我们不断探索。

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