四川中鼎人才培养晋升体系的搭建

杨超丰 四川中鼎爆破工程有限公司

四川中鼎爆破工程有限公司（以下简称四川中鼎）系四川雅化实业集团股份有限公司（股票代码：002497）下属公司，由5家独立法人主体公司和16家分公司组成，根据业务地域及性质，划分为5个区域实施管理。公司主要业务是矿山开采、混装业务一体化、砂石骨料生产、城市整体拆迁、大型水利水电建设爆破服务及土石方开挖等领域，是四川省工程服务项目齐全的民爆一体化服务商。针对四川中鼎业务特点及人才培养、晋升体系存在的缺陷，公司以人才培养晋升为导向，结合企业的实际运行模式，构建人才培养晋升管理体系。

“人才培养和晋升”是公司可持续发展战略中，保持高度先进性和合理利用人力资源所执行的一项长期计划。“人才培养”涉及公司从上到下的每个部门，通过一系列的手段使公司员工掌握更完善的工作技能，将每个员工潜在生产力都最大化的体现在工作劳动中，从而更好为公司服务，与公司共同发展。而“晋升制度”则建立在员工优秀的工作表现之上，通过透明化选拔，开放的竞争模式，从优质人才库中进行最优匹配。综上所述，公司人才培养晋升体系的搭建是当前人力资源工作重中之重。

一、公司人员基本情况

（一）公司人员结构现状：公司一线操作工占总人数70%，高层次管理、技术人才占比较少；管理人员中持证状态无法满足业务发展需求，持有中高级证仅占40%，高等级证件持有者稀缺；公司人员年龄结构趋于年轻化，平均年龄35岁。

（二）员工培训及流失状况。公司对管理人员的招聘一般优先选择校招，培训主要靠师带徒，短期内员工成长较慢，缺乏系统化培养，加上新入职薪酬水平较低等因素，前两年主动离职率较高。一线操作工招聘门槛较低，文化水平和技能偏低，发展空间有限，流动性较大。

（三）公司目前稀缺的人才。公司主要是矿山开采、混装业务一体化、砂石骨料生产、城市整体拆迁、大型水利水电建设爆破服务及土石方开挖的施工型企业，目前缺乏经验丰富、持证水平高，能独立负责项目整体管理的项目经理，在市场开发方面，缺乏独当一面的高效业务经理。

二、公司人才培养晋升体系存在不足

目前，公司在人才培养和晋升方面存在以下几点问题：

第一，人才培养和晋升缺乏目标性、计划性、长远性。公司每年只拟定员工培训费用计划，而没有提出员工培训具体实现目标、时间节点等，也没有针对不同层级人员的三年及以上人才培养规划。根据业务需要，着眼于解决眼前紧缺干部岗位的配置，未拟定人才培养后的晋升规划，公司整个管理层出现断层，层级越高后备干部越匮乏。

第二，人才培养和晋升工作脱节，未形成闭环链条。公司将人才培养安排和落实工作主要压在人力资源部门，而人员的晋升建议权放在用人部门，晋升决策权放在高层。这样容易出现人力资源部门纸上谈兵，对非本系统人员培养缺乏实践指导；用人部门工作重心放在日常事务性工作，缺乏对本部门人员培养指导；高层较少参与人才培养工作，但具有人才晋升决策权。以上现实情况表明公司的人才培养和晋升缺乏系统性，容易出现员工任免“拍脑袋”现象。

第三，人才培养师资队伍匮乏，培训质量参差不齐。公司内部实行“师带徒”培养方式，但往往采取“一对多”形式，一个师傅指导两个及以上新人。师傅一般为在本岗位工作两年及以上人员，未受过“导师”方面专业培训，培训教材过于陈旧，不符合公司当今发展潮流，容易出现因导师不专业而误导新人的错误。

第四，公司人才结构不完善、不平衡。公司发展重心是大型矿山总包，需要持有一级建造师、注册安全工程师、高级爆破工程技术人员证等专业性强，综合素质较高的项目经理。现阶段公司拥有项目经理50%属于“赶鸭子上架”，先提供平台，后强化锻炼，整体队伍年轻化，缺少“复合”型成熟人才。

第五，人才培养和人才晋升通道单一。主要指技术方面人才的培养和晋升体系不完善，存在培训形式单一、培训力度不够、晋升通道不畅等问题，尤其是技术管理方面人员，需要进一步完善人才培养、岗位晋升体系，确保技术人才发展平台畅通，留住高技术人才提高企业竞争力。

三、创新人才培养晋升体系应坚持以下原则

（一）坚持“内部培养为主，外部培养为辅”原则。优先培养一批优秀的“导师”，让这批人培养出一代代优质人才。公司人才培养坚持“甄才、育才、用才、留才”的用人方针，实行目标管理策略，有目标、有措施、有责任、有落实，培养懂技术、会管理、善经营、忠于雅化、诚于客户的人才队伍，不断提高四川中鼎竞争力。

（二）坚持“内部选择为主，外部招聘为辅”原则。公司职位空缺时，首先考虑从公司人才库中挑选，鼓励和留住“土生土长”员工，提高员工归属感和责任感，在没有合适人选时，适当考虑外部招聘，引进高端人才带来危机感，内部营造出的“赶比超”氛围。

（三）坚持“纵向晋升与横向发展相结合”原则。公司人员晋升发展分为纵向发展和横向发展。纵向发展指同一通道内从低级职务到高级职务晋升发展，横向发展指员工在某一通道发展后，根据自身特点和职业规划调整，重新跨到另一通道发展。但两条通道不是绝对划分，根据人员发展和公司职务配置，进行动态调整。

（四）坚持“统一领导，分级负责”原则。总公司综合部负责公司人才培养、晋升规划拟定，负责公司人才需求计划编制及实施，负责对各部门人才培养晋升计划、措施指导、监督及考评工作，是员工晋升工作的组织、任职资格条件审查、任职公布等管理部门。各单位用人部门根据公司发展需要，有计划、有针对性的进行管理与技术人才的培养，是人才培养的第一责任人。负责对本单位人才的培养、晋升选拔提名、初审、任职后谈话、培养及考核等工作。

四、创新型人才培养晋升体系“三部曲”

（一）关于《人才培养管理办法》的建立及实施。

1.建立人才培养体系，由经理班子、中层干部、项目经理、项目管理团队四部分组成。

（1）“经理班子”培养主要是针对总公司经理班子的培养，使其逐步成长为全面发展的人才，为公司战略扩张做好准备。（2）“中层干部”培养主要是针对公司有进一步培养潜质的中层管理干部培养，使其逐步成长为各系统、各区域能够独挡一面的人才，成为经理班子岗位储备人才。（3）“项目经理”培养主要是针对现有三年及以上现场施工管理工作经验、持有相关证件、有进一步培养潜质的新任职项目经理、项目管理人员，使其逐步成为大中型项目负责人。（4）“项目管理团队”培养主要针对现有一年及以上现场、技术、安全、综合、财务等经验，有上进心、乐于学习、积极进取的一般管理人员的培养，使其逐步成为本部门的技术骨干、业务骨干。

2.根据各类人员特征采取不同培养方式，如：内部导师、岗位轮换、内部培训师、内部培训、外部培训等。每种类型人员培养方式选择坚持“员工意愿与领导意见结合”原则，因人而异，针对性选择最优方式，确保人员培养实现预定目标。

3.人才培养评价与考核。总公司人力资源部门每年年底统一组织对各类别培养人员开展年度考核，结果分为：优秀、合格、基本合格、不合格。考评人由上级领导、分管领导、职能部门负责人、经理班子组成。年度考核内容为培养对象全年日常工作表现（包括考勤、工作计划完成情况、工作能力、取证情况、工作业绩），考核结果相关责任人目标任务考核。

4.人才培养实行动态管理。每年进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收优秀的人才加入。凡淘汰出人才培养计划人员，仍有机会再次进入公司人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司人才培养计划的资格，公司将采取调岗、退出等方式。

（二）关于《员工晋升管理办法》的创新与实践。

1.公司员工晋升坚持德能和业绩并重、逐级与越级晋升相结合、纵向与横向晋升相结合、能升能降的整体原则。

2.公司员工晋升优先从纳入人才培养计划的人才库中选拔，同时根据拟聘任职务岗位职责和任职要求，提出晋升共性条件和特性条件，同时为了大力推行“持证上岗”，对职务晋升提出优先选择持证人员。

3.根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，对人员晋升采取定期和不定期相结合的方式。定期晋升指公司每年根据人员培养情况及职务配置，每年年底统一进行员工晋升，每三年统一进行所有干部竞聘；不定期晋升指职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时按照制度规定的晋升程序办理晋升。

4.为了提高各级领导干部履职能力、防范履职风险，根据公司《管理干部任职资格培训制》要求，提出采取干部任职前培训作为重要措施，这是实施企业可持续发展的战略性工作，各单位和人员切实重视，认真组织实施，积累经验不断完善。具体培训计划由公司人力资源部统一提出，其中公司高管、法人等职务，由雅化集团负责组织。

（三）关于《干部日常工作管理办法》的推行。

1.为加强公司干部履职意识，提高工作质量，防范和减少工作失误，打造互帮互助工作氛围以及公开监督机制，为集团客观提供干部年度考评依据，体现业绩导向原则，经过人才培养、人才晋升后纳入干部管理中。

2.干部管理坚持高质量履职原则、公开监督原则、奖优罚劣原则。各级干部要全面履行所赋予的职责和任务，体现“积极主动、及时高效、保质保量、超越预期”的高质量履职原则，采用公开透明方式，接受一般员工监督。

3.要求每日干部上报工作日志，实行分级管理、逐级上报，周公示、月考评及年度综合考评相结合的公开监督机制。通过将干部按系统划分，由各级监督员负责建立名称为“四川中鼎××（团队）”集团内网钉钉群作为同级管理平台。

4.评选星级干部。分管领导对下属成员每月开展的工作进行月度考评，对团队中业绩突出的某些成员，给予星级评价并说明理由。年终由公司经理班子根据日常工作评价，结合其他需考核的方面，集体研究决定升、降级推荐名单。

五、推行创新人才培养晋升体系的优势

（一）有效保障人才培养质量，减少公司因用人不当造成失误的发生率，同时也确保员工得到正在的锻炼和提高，体系公司对员工的高度责任感。

（二）员工由被动培训转为主动培训，并自主进行必要的投资，充分发挥主观能动性。员工可以有选择不同渠道积累专业知识，如购买专业书籍、网络课程、参加职业资格考试等进行自我投资，企业对员工投资主要体现在为胜任岗位所必须的特殊技能培训和脱岗付出的时间薪酬成本，这样员工的培训成为实现企业和员工共同投资的最优组合。这样的机制，是的员工内部营造主动学习氛围，这是学习型组织的所必须具备的。

（三）培养晋升制度透明，员工机会平等。员工进入人才库，纳入后备干部储备，可采取自主申请和领导推荐；员工发展方向由部门领导根据员工发展意愿，确认培养方向，并进行动态调整；公司干部岗位空缺时，员工同样可以采取自荐的方式申请。这样公开公正的选择提拔人才，让员工消除顾虑，主动争取发展平台。

（四）即使没有得到晋升的合格候选人，离开企业的概率也较低。因为员工更关心的是企业对他长期的发展规划，注重企业对员工实际投入，还有企业的整体经营发展是否是高质量可持续发展。现阶段没有合适的职务提供，但并不意味着下次没有，因为短时间达不到预期而离职的比率不会太高。

（五）公司建立了内部人才库，形成后备干部资源库，使员工在组织内有足够成长空间。这样创造出良好的工作竞争氛围，使员工坚信只要努力付出，做出业绩，本人不仅自身综合能力得到提升，公司也会给予广阔的发展平台，将使员工更加的有动力积极投入工作。

总结：四川中鼎通过人才培养晋升体系的搭建，意识到企业的发展归根到底依托人力资源发展。公司应根据自身性质，建立符合企业发展的人才培养战略，晋升机制是达到这项战略的主要实现方式。只有强调员工参与，强调双向沟通，强调培训过程的沟通与辅导，保证晋升体制的绝对公平透明，使培训和晋升机制成为公司管理系统的一部分，而不是单独存在的环节。

公司人才培养晋升体系的构建，始终要把握一个根本点就是真正做到关心每一个员工的职业生涯发展，将员工的发展与自身意愿和公司需求结合，并为此不断的创造条件和提供平台。只有对每一位员工成长负责，将员工的成长与企业发展相结合，才能真正实现人力资源发展战略，最终实现企业的整体战略目标。