企业流程架构构建及应用策略

高树宇 孙艳玲 刘婷

摘要：本文以H企业为例，通过调研访谈企业运营及管理情况，参照APQC流程分类框架，梳理企业价值链流程，采取分层分类的方式，构建H企业流程管理体系。进而以流程呈现为前置任务，详细介绍企业标准、组织、责任、绩效和IT管理维度的建设方法。以期将H企业树立为标杆，作为行业建立流程型组织的借鉴。

关键词：APQC;流程;流程管理;流程架构

一、H企业运营及管理现状

面对市场竞争的日趋激烈及全球化、技术更新速度加快、企业规模日益庞大等变化。基于H企业面向未来的总体发展战略，企业必须依托自身内部资源，构建具有企业自身特征的，以流程为导向的运营体系。系统性的解决现实问题，提升业务流程管理成熟度和运营管理的整体水平，落实企业战略，增强企业持续发展的核心竞争力。鉴于以上目的，为了解H企业运营及管理情况，深入寻找存在的问题，H企业在全公司做了一次调研，访谈方式采取一对一封闭式面谈，访谈对象为H企业高层领导9位，职能部门及专业科室负责人17位。

访谈结果形成26份访谈记录文档，经过对记录文档的问题分析和汇总，如图1所示，对其中提到的运营管理中存在问题可归纳为五个方面：一是运营模式问题。缺乏运营管理的顶层设计，占全部访谈人员的比重为46.2%;研发体系不完善，占全部访谈人员的比重为46.2%。二是价值链问题。质量控制不足，占全部訪谈人员的比重为38.5%;计划协调性不足，占全部访谈人员的比重为11.5%。三是基础管理问题。缺乏流程管理，占全部访谈人员的比重为46.2%;职责不清晰，占全部访谈人员的比重为69.2%;基础管理薄弱，占全部访谈人员的比重为23.1%。四是组织和人力资源问题。部门设置存在问题，占全部访谈人员的比重为11.5%;人力资源及能力需要提升，占全部访谈人员的比重为30.8%;员工积极性不足，占全部访谈人员的比重为30.8%;企业文化建设需要加强，占全部访谈人员的比重为7.7%。五是绩效管理问题。组织绩效考核不科学，占全部访谈人员的比重为34.6%，员工绩效考核不合理，占全部访谈人员的比重为26.9%。

以上述访谈结果为基础，并根据H企业相关制度和体系文件，进行问题的归纳和总结，按照运营、管理与支持两个层面形成调研结论。

1.运营层面

H企业自身战略目标和定位清晰，但缺少承接战略的运营模式和管理模式，以及具体实现策略;运营层面顶层设计不足，主要是企业核心业务模式需要进行整体策划;需要从完整价值链流程的视角，考虑价值链的整体协同，构建完整业务场景进行价值链的优化。

2.管理和支持层面

H企业具有职能型组织的典型特征;没有统一的顶层框架，没有逐层分解的结构，缺少底层流程，需要建立完整统一的业务框架，作为流程、制度、质量、风险、绩效、IT等各种管理体系的应用，以及分析和解决管理问题的基础;多管理体系并存缺少整合，形成管理的孤岛，需要在统一的业务框架的基础上，实现多种管理维度和体系的整合。

二、H企业流程架构设计

流程架构实际也是业务架构，是对企业业务构成的结构化描述，是对企业进行分析、设计、改造的重要手段。为了改善H企业管理基础的薄弱，导入流程管理理念，系统性的解决现实问题，提高企业的运营管理整体水平。根据H企业“十三五”规划中对管理体系的建设思路，企业自身战略目标及业界领先实践，应用系统的方法，对流程进行分层、分类，构建企业流程体系架构，为企业系统管理提供基础。

1.流程架构的分层分类设计

对标国际，做行业标杆。以H企业的业务系统为基准，根据APQC（American Productivity and Quality Center，美国生产力与质量中心）提出的PCF（Process Classification Framework）航空航天流程分类框架，将H企业流程架构分为四层，分别是价值链层、业务域层、逻辑关系层，流程活动层。

2.价值链层（Value Chain）

亦称为顶层框架，是企业业务所有流程的总体框架，也就是最高级别的流程（如：战略管控、供应链、人力资源管理等），通常对应的决策层关注的管理要素，是浏览企业业务所有流程的统一入口。

通过对H企业当前业务的梳理，价值链层划分为三大区域。一是战略区域，由战略管控、企业管理等和整体战略相关的业务模块构成;二是运营区域，由预研、产品研发、横向试验等主价值链业务模块和相关供提供保障的业务模块构成;三是管理与支持区域由财务、人力资源、信息化等为主价值链提供管理支持的业务模块构成。最终，H企业价值链层总计共被划分为21个业务模块，如图2所示。

3.业务域层（Business Area）

该层级是对上一级流程的分解，对流程总体框架中某一流程业务整体按照价值链的完整展开，是一个业务模块的所有事件的分类，只表示业务类型，通常对应着中层管理人员的所有管理要素。H企业业务域层总计被划分为90个业务单元，如图3所示。

4.逻辑关系层（Process Map）

根据业务情况来描述某一业务域中某一价值链环节的不同场景（根据客户细分、产品细分等重要区别特征来划分业务场景）以及支持流程，根据每一种业务场景描述流程之间逻辑关系，通常对应着基层管理所有的管理要素。以H企业供应链模块中供应商管理业务单元的逻辑关系层为例，如图4所示。

5.活动层（Activity Map）

某一业务场景下流程的定义，上一级流程所要完成的一系列活动，也是某一工作的路径表达，直接对应了操作层所有的执行要素。以供应链模块下供应商管理业务单元的供应商监督审核场景为例，如图5所示。

三、H企业流程架构应用策略

在研究H企业运营及管理的时候发现，很多管理体系的构建和实施都绕不开流程这个问题。流程是从价值链层（顶层框架）到活动层逐层展开的，每层以流程为基础，以流程呈现为前置任务，关联其它管理维度（例如：标准、组织、责任、绩效、IT等）。企业里的各种管理能力，能够通过流程体系有机的整合起来，不会各自形成孤岛，实现有效地落地执行。

1.基于流程架构的制度体系的建设策略

从流程架构的维度来看，H企业的流程制度建设缺乏系统性，企业自身的流程制度是部门导向的，没有基于全面的流程架构来构建。考虑的问题是专业功能的发挥与管控，没有关注全流程价值的实现。

根据流程架构定义制度的层级和分类，设计标准体系框架。顶层框架对应企业基本制度，包括治理結构、决策管理、组织管理、基本工作规则和行为规范等。业务域层和逻辑关系层对应企业管理制度，包括职能和专业管理制度等。以上两层形成企业的管理程序文件，保持相对的稳定，一般不做调整。流程活动层对应操作制度，也就是流程操作说明，按照流程清单结构构建，并形成一系列的表单文件，配合国标、军标和企业标准，形成作业程序文件。进而基于工作内容形成岗位操作手册，该层可以依据企业外部环境变化和内部资源调整，保持持续优化和更新。

2.基于流程架构的组织体系的建设策略

H企业传统的职能型组织结构人为的割裂了业务流程的完整性，降低了信息沟通的效率和效果，部门碎片化的流程优化，有时对整体起反作用，忽视了企业为顾客创造价值的导向。在企业最前端的战略指导下，运营管理最核心的是价值链运转，组织是为价值链服务的，价值链的运转方式决定着组织机构如何与之相匹配。完成流程架构后，将其应用到组织结构的调整之中，可以确保纵向的组织架构和横向的流程更好地融合。

根据流程架构的前三层，价值链层（顶层）、业务域层、逻辑关系层定义部门职责，形成初步的组织框架。只有在流程活动层才能真正分清职责和真实评价工作，从而定义岗位职责。依据岗位职责调整部门职能，最终形成组织框架。

3.基于流程架构的责任机制的建设策略

责任机制建设方面，H企业目前面临部门职责、工作界面和业务逻辑关系不清楚，有推诿扯皮的现象，影响工作的效率。通过基于流程架构的责任矩阵的建立，从顶层到细节流程，层层明确流程责任主体（owner，流程所有者），可以解决H企业权责不清晰的问题。流程所有者负责制定、优化流程和标准，监控流程运行，并对流程的运行结果负责，达到“事事有人管，人人有事做”。

通常流程架构的价值链层、业务域层、逻辑关系层分别对应组织管理的高层责任、中层责任和流程责任。通过价值链层，划分高层所管不同业务模块，明确管理责任。通过业务域层，划分中层所管不同业务单元，明确管理责任。通过逻辑关系层，划分基层管理者所管不同流程，明确管理责任。

4.基于流程架构的绩效体系的建设策略

H企业组织绩效考核不科学，员工绩效考核不合理。流程性绩效指标设计是部门导向的，而不是流程导向的，且真正跨部门的流程绩效指标是缺失的。

新的流程架构，使流程绩效指标的设计有了载体。基于流程的绩效管理模式，能够真正实现绩效的分解，并最终落实到具体的岗位和活动。在宏观战略思想的指导下，企业绩效按照业务结构（流程架构）分解到各业务模块，生成业务绩效，按照业务功能的归属定义部门绩效。业务绩效按照流程结果落地到具体活动，生成流程绩效，按照流程角色进行归集，并协同责任体系下根据流程体系中逻辑关系层形成的流程责任矩阵，定义岗位职责，从而定义岗位绩效。最后可以通过流程绩效评估与分析及改进，循环式的满足企业经营需求。

5.基于流程架构的IT体系的建设策略

H企业的IT应用系统和功能经常调整，原因是在于系统需求没有分析完全，而根本是在于业务流程的梳理不清和规范不健全。

H企业引进风险内控和ERP较早，但最后其理念和方法都面临一个落地难的问题，根本原因是在于企业原有的管理流程和模式无法适应系统里的流程。企业流程成熟度普遍处于初级阶段（部分流程化），也就是企业各部门自发形成片段式的流程，且并没有统一标准和集中管理，只有小部分流程被优化并用于IT，远达不到组织整体IT规划设计的地步。

为了解决以上问题，设计了基于流程架构的IT体系建设路径。流程架构的前三层价值链层（顶层框架）、业务域和逻辑关系层，主要是企业的业务规划和分类，加上第四层流程活动层对流程的详细描述，可以为信息化规划提供依据，建立面向服务的企业信息架构，也就是在流程架构基础之上更加精细的描述准备用IT系统来实现的部分。

在企业信息架构完成之后，需要构建应用架构。也就是在企业信息架构的基础上，建立支撑企业业务运行的各个业务系统，通过系统的集成运行，实现企业信息化。

企业信息架构和应用架构共同的输出结果形成信息系统需求说明书，从而对企业的信息系统开发、部署进行通盘考虑。

流程和应用前两层架构的需求出来之后，最后一步技术架构是实现企业应用架构的底层技术基础结构，就是纯粹的IT工作，也就是从信息化实现的角度给信息系统描绘一个蓝图。

四、结语

本研究基于H企业处于战略转型所需要调整运营模式和管理模式的需要，依据调研结果的分析，构建流程架构，解决了H企业价值链缺失的问题，提供了一套针对五大管理维度的建设策略，包括构建标准体系框架的实现方法，定义组织架构的方法，权责关系逐层落地的方法，构建流程绩效管理模式的方法，流程到IT信息化的方法。使企业可以从流程规划阶段就整合各管理维度，避免相互冲突或重复建设互联网技术，并为各管理维度后续的落地实施提供指导。

本研究对企业建立流程型组织具有借鉴价值。后续研究中，一方面，可以依据流程架构针对五大管理维度提出的建设策略的思想，构建其他管理维度的建设策略。另一方面，可以完善各管理维度基于流程架构的建设路径。

参考文献：

[1]文革.量化与细化管理实践[M].四川：西南财经大学出版社，2019.

[2]陈立云，罗均丽.跟我们学建流程体系[M].北京：中华工商联合出版社，2014.

[3]彼得·弗朗茨，马赛厄斯·柯克莫.埃森哲顾问教你做流程管理[M].北京：机械工业出版社，2018.

作者简介：1.高树宇，成都信息工程大学管理学院学生。

2.孙艳玲，成都信息工程大学管理学院教授;研究方向：信息管理与信息系统，现代农业信息服务与管理，气象灾害信息服务。

3.刘婷，成都信息工程大学管理学院学生。