新形势下国有企业推行职业经理人制度的路径选择

李辰训

摘要：近期《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》印发，两个指引针对国有企业经理层市场化改革问题，首次从国家层面给出较为详尽的操作指南。本文从指引政策人手，结合当前国有企业推进相关改革的实战经验，探讨当前形势下国有企业推进职业经理人制度改革的路径建议。

关键词：国有企业;职业经理人制度;契约化;改革

2020年2月，国务院国有企业改革领导小组办公室印发了《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》（以下简称“两个指引”或“指引”），指导“双百企业”率先全面推进相关工作。两个指引对国企改革较为棘手的经理层市场化问题，首次从国家层面给出了较为详尽的操作指南。国有企业探索推进职业经理人制度，经历了顶层设计的不断递进和试点实践的深入发展。尽管在实践中，出现了众多困难和问题，但职业经理人制度始终是国有企业引入市场化机制、激发企业活力的重要手段。两个指引的出台，就是要发挥“双百企业”改革尖兵和引领示范作用，带动更广泛的国有企业积极推进解决改革重点难点问题。本文从两个指引政策人手，探讨落实推进职业经理人制度改革的路径建议。

一、政策分析

（一）适用企业

“双百企业”全面落实，其他国企普遍适用。指引中明确，

“双百企业”率先全面推进相关工作，鼓励未纳入国企改革“双百行动”的中央企业所属各级子企业和地方国有企业，参考操作指引积极推进相关工作。

（二）关键内容

两个指引对相关领域概念性、原则性问题进行了明确，重点对基本流程、操作要点等进行了规范，理论和实操性均比较强。整体来看，两个指引属同一领域改革问题，职业经理人制度核心解决“能上不能下、能进不能出、能增不能减”等问题，经理层成员任期制和契约化管理核心解决“能上不能下、能增不能减”等问题，其关键性差异如下：

1.适用范围不同

指引明确推行职业经理人制度需同时具备主业充分竞争、人才市场化程度较高、决策执行监督机制有效制衡、董事会权力有效落实等四方面条件，适用面相对较窄。经理层成员任期制和契约化管理适用则更为广泛，包含未建立董事会及市场化程度不高的国有企业。

2.身份及市场化程度不同

职业经理人为市场化身份，其人事档案由人才市场管理，与企业签订劳动合同、岗位聘任合同和经营业绩责任书。如内部人员身份转换，需先办理辞职手续，将人事关系转到人才市场，放弃国企干部身份，重新签订劳动合同。如职务解除或终止，劳动合同随即解除，不再是企业一员，实现了“下”和“出”。任期制和契约化管理的经理人仍为国企干部身份，在原有劳动合同基础上，签订岗位聘任协议和经营业绩责任书。如目标未达成不适宜继续任职的，应当中止任期、免去现职，但劳动合同可继续保留，人事档案继续由企业管理，仍为企业一员，实现了“下”，未实现“出”。

3.选任模式不同

指引明确董事会依法选聘和管理职业经理人，上级党组织负责把关程序和标准。对内部人员转为职业经理人的，需重新竞聘或考察推荐，重新签订劳动合同。任期制和契约化管理的经理人仍由上级党组织决定任免，选任方式依然沿用原有模式，人员来源为内部，对原有班子成员不必再进行竞聘或考察推荐程序。

4.薪酬水平不同

指引明确职业经理人按照“业绩与薪酬双对标”原则，根据行业特点、企业发展战略目标、经营业绩、市场同类可比人员薪酬水平等，由董事会与职业经理人协商确定，其薪酬水平应达到或接近市场化水平。对于任期制和契约化管理的经理人，指引规定“根据经营业绩考核结果，合理拉开经理层成员薪酬差距”，并未明确薪酬水平，可理解为需参照历史水平，结合岗位职责和业绩差异，合理拉开经理层薪酬差距，但不能完全脱离环境与市场对标。

5.前置条件不同

推行职业经理人制度对企业法人治理的规范性要求比较高，综合指引及实践经验，推行职业经理人制度对董事会建设一般要求满足三个条件：董事会建设是完善的、董事会运行是规范的、董事会授权是充分的。作为职业经理人的管理主体，董事会尤其要具备职业经理人的选用、考核分配等重要权力，需要得到股东方或上级党委的充分授权。

二、利弊分析

推进职业经理人制度改革对激发国有企业活力有很强的必要性，企业在推行相关改革前需客观分析利弊，进而才能较好规避改革风险。

（一）必要性

当前国企改革已进入“深水区”，“三能”机制改革等“硬骨头”到了“躲不过”的阶段，其他各领域改革也需要加油助力寻找新突破。本次“双百企业”落实两个指引是一次重要契机，通过推行经理层成员任期制和契约化管理、职业经理人制度改革，进一步推动“行政文化”向“契约文化”转变，进一步消除“官本位”观念，让干部的出發点和关注点更多聚焦到市场和绩效，真正激发干部的拼劲和活力，让个人发展和企业发展“强关联”。

（二）风险性

任何改革都存在失败的风险。综合当前国有企业推行职业经理人制度经验，一般由于以下问题导致改革“夭折”：董事会“形似神不似”;董事会授权不充分;“三会一层”权责不清晰;交叉任职过于重叠;“双轨制”两种身份融合问题;市场化人员文化不适应;身份转换人员不适应刚性考核、刚性退出等。以上一系列问题需在企业改革方案设计和强化执行上统筹考虑。

三、推进建议

职业经理人制度是由国外率先创立和发展的，国企在历史发展和管理方式上有其特殊性，照搬照抄易水土不服，需探索适合自身特点的改革路径。结合当前国有企业实践经验，建议采取自下而上，分批次、分阶段推进的基本策略，坚持“摸着石头过河”与顶层设计相结合，实践与研究“双线联动”。

（一）全局性考虑，稳步推进

从国企干部到职业经理人需要一个转变过程，企业应客观分析现有条件，分步推进、逐步渗透，这样对传统理念冲击较小也易于推行。即：一方面可在子企业层面或改革意愿强烈的企业先行试点，取得经验后再分步推进、稳步推广;另一方面如当前不具备职业经理人制度条件，可重点推行任期制和契约化管理，让广大干部员工接受“能上能下、能增能减”，待时机成熟后再推行职业经理人制度，接受“能进能出”。

（二）系统性研究，配套协同

职业经理人制度改革是一项系统性工程，操作指引虽已出台，但实际推行时企业需结合自身实际制定系列配套政策，如在前置制度、程序制度、管理制度等方面需系统性研究，同步搭建完善的管理体系，尤其在完善前置条件、执行刚性考核等方面需结合实际做实、做细。

（三）过程性监控，严肃刚性

为保证改革的顺利推行，改革方案一经建立或审批，企业必须严格执行，尤其是要严格保证考核和兑现的刚性。如完不成考核目标的依据政策一律解聘、降薪等，保证“能上能下、能进能出、能增能减”，维护制度和改革的严肃性和持久生命力，在相关环节上级企业可派专人监督检查。