浅议新形势下国有企业人才的选育用留

陈晨

【摘要】企业的竞争，归根结底是人才的竞争。如何吸引、留住企业所需人才，提升人力资源价值，成为高层管理者日益关心的问题。本文立足基建行业C公司现状，从优化完善招聘选拔体系、绩效考核体系、培训体系、薪酬激励体系四方面，论述了如何保障人才进得来、干得好、长得快、留得住。

【关键词】国有企业  人才  选育用留

近年来经济环境日趋复杂多变，金融风暴、贸易摩擦等不确定因素给各行业都带来较大的影响。加大基础设施建设的力度成为各国促进经济增长和稳定的重要途径，而随着新概念、新技术的引入（如BIM技术、海绵城市等），基建行业也面临着愈加激烈竞争的格局。C公司是90年代建交委改制的国有企业，普遍存在员工队伍素质及专业水平参差不齐情况。为了应对激励的市场竞争，公司高层在分析自身优势、机会、和内外环境后，启动实行“聚焦品牌，四轮驱动（市政、水务、绿化、建筑），人才先行”的发展战略。

为此，C公司的人力资源管理以企业的战略为导向，制定了人力资源战略规划和具体行动方案，将日常的人才管理工作融合到业务中去，通过人力资源管理制度和机制创新，使人才进得来、干得好、长得快、留得住，做好人才的选育用留。

一、完善招聘选拔体系，保障人才进得来

C公司当前处于快速发展阶段，而核心管理人才和技术人才的紧缺，尤其是懂技术的项目经理的缺乏已经成为制约公司快速发展的主要瓶颈之一。为此，C公司根据发展战略，开展人才盘点，进行供求分析，建立完善招聘选拔体系，保障人才进得来。

一方面，对于关键岗位，明确需求和标准，及时补充。C公司是项目管理型公司，项目经理、专业技术人才、中高层管理者是公司关键岗位。公司成立专门工作小组，以项目经理作為标杆岗位，开展岗位胜任力分析。全面分析后，确定其岗位胜任力除了通用的专业知识、技能等核心维度外，重点是沟通能力、协调能力和解决问题能力，以此为高绩效标准，建立岗位胜任力模型，进一步明确招聘标准，运用多种测评工具，实施精准招聘。

C公司对照胜任素质模型要求，完善选拔聘用体系，采用内外结合、以内为主的招聘策略。对于项目经理等基层骨干的招聘，注重进一步拓宽招聘渠道，采用网络招聘、员工推荐等方式，多管齐下，向上下游单位延伸，从设计单位、施工单位挖掘优秀人才，着重测试知识、技能和文化的匹配度，不断提高招聘质量。对于中高层管理人员，一方面开展内部公开竞聘，将懂技术会管理的优秀人才充实到管理岗;另一方面借助外部专业猎头力量，推荐行业内优秀管理人才，同时进行背景调查，侧重企业文化的匹配。对于专业技术人员，如园林设计、投资控制等岗位，采用“宽而专”的招聘策略，拓宽招聘渠道，引用行业中介，广纳人才。

另一方面，由于基层员工数量需求大，重点加强人才战略储备。C公司扩大基层管理岗位的数量，加强人才梯队建设，增设助理经理层级，在社会招聘基础上增加校园招聘，储备一定数量的应届大学生作为管培生，以培养更高层级的人才。并与同济大学开展深度校企合作，招收培养实习生，将招聘端口前移，为公司储备更多优秀人才，形成了人才储备、骨干员工梯队的金字塔结构。

二、完善绩效考核体系，激励人才干得好

C公司作为一家国有企业，承担了诸多市政建设项目和政府实施项目，全面科学的绩效考核体系是实现企业战略目标的重要保障。C公司进一步完善了现代企业管理制度，实施绩效考核，强调过程管理，努力营造 “让想干事的有机会，会干事的有舞台，干成事的有地位”的文化氛围，激励人才干得好。

在体系建设上，C公司紧紧围绕公司战略目标，采取MBO的考核方法，层层分解，将目标进一步细化到部门、个人，并签订《部门考核目标责任书》和《员工考核目标责任书》，加强责任的落实。为了加强绩效考核的推行，公司成立专门的绩效考核领导小组和工作小组，将原来的一年一次考评变为一季度一次，增加了考核的频次，设置季度考核奖，并在每月的生产例会对各部门完成情况进行沟通推进。此外，强化绩效考核的结果运用，将考核成绩与职务晋升、季度考核奖、年终奖真正挂钩，激发了员工的积极性，促进了绩效导向文化的形成。绩效考核体系推行的三年内，在项目管理上，C公司攻坚克难提前完成了罗山路快速化改建、中环线浦东段、谢陈艺术馆、迪士尼围场河等项目，获得市政金杯示范工程和市政工程金奖。在职务晋升上，有1人走向浦东新区领导岗位，2人提拔到集团高层，6人提拔到公司高层;同时C公司开办BIM竞赛、技能比武，评选“年度之星”，切实营造“干事业、谋发展”的氛围，弘扬绩效导向的企业文化。

三、优化培训体系，保障人才长得快

由于BIM技术、海绵城市等新概念、新技术的引入，公司发展战略提出新要求适应形势变化，为此人力资源部着手优化培训体系，开启多种平台为依托的育人模式，保障人才长得快。

针对新员工，成立“新员工俱乐部”，加强交流，适应岗位要求，开展体验式素质拓展，帮助新员工迅速融入企业，提高团队凝聚力;对基层员工，C公司利用微信平台，开设企业“微课堂”，进行BIM知识、装配式施工等培训，打破时间和地域限制，提升员工业务技能，并借助周会、项目例会，以优秀案例分享形式，促进员工学习提升，组办BIM竞赛，提升岗位能力;对中高层管理者，开展各种领导力提升、战略管理的培训班;对专业技术人才，与交通大学合作，开展TTT培训，组建培养内训师队伍，开设“专家讲堂”，将内部经验转化工作行动。仅2017年公司举办各类培训班45期，培训员工2000余次，扩大知识传播效果，提升不同层次、不同类型员工能力。

此外，C公司还注重职业生涯管理，在各类培训锻炼的基础上，提供“Y”型双通道职业生涯发展模式，设置业务职级（项目管理员-见习项目管理师等7个层级）和行政职级（员工-主管-副经理等7个层级），打破壁垒，相互融通，充分保障人才长得快。四、完善薪酬激励体系，保障人才留得住

根据战略发展和保留人才的需要，公司实施全面薪酬福利体系，采用混合可变薪酬策略，改变以往的固定薪酬，增加绩效考核薪，调整薪酬结构，增加福利菜单选择，保障激励性和保健性，从“薪”留住人才。在薪酬水平上，C公司对中层和骨干员工采用70分位薪酬，对基层员工跟随市场平均水平，以此激励人才。在薪酬结构上，采取“固定薪酬+浮动薪酬+福利”，季度考核新和年终奖的比重由30%增加到40%，同时，为了激励保留专业技术人才，增设“专家库基金”，根据专家库名单，按负责项目发放，以留住优秀人才。在福利上，企业除了按规定套餐福利外，还设置生日礼物、诞生礼、年度体检、夏送清凉、冬送温暖等福利，进一步留住了基层员工。

在企业文化建设方面，除了日常老中青座谈会等常规活动，了解不同年龄、层次员工心声加强员工沟通外，公司还设置公司家庭日，邀请员工的配偶、父母参观公司建设工程，激发员工奉献热情，每年定期组织员工参加疗休养和素质拓展活动，提高组织凝聚力和团队建设，切实弘扬“以人为本”的企业文化，增强人文关怀，从“心”留住人才。

综上所述，人力资源是实现企业战略的重要保障。C公司通过建立科学公平的招聘选拔机制，优化绩效考核体系，搭建分层分类的培训开发平台，完善薪酬体系，构建良好企业文化等一系列人力资源管理制度和机制创新工作，充分保障人才进得来、干得好、长得快、留得住。C公司迄今为止累计承担建设项目650余项，投资额超1800亿元，建成了浦东四环（内环、中环、外环、郊环）、市民中心等项目，多次获得鲁班奖、市政金奖、白玉兰奖等，品牌建设成果累累。

参考文献：

[1]刘小苗.浅议新形势下国有企业人才的选育用留[J]. 办公室业务， 2017（12）.

[2]孙丽川.浅议如何选育用留企业人才[J].新西部（下旬刊）， 2012（11）.