油气储运企业亚太地区“一带一路”油气合作发展研究

贺俊峰 孙红玉 李梦晨 李婉棣 智向

内容摘要 “一带一路”倡议推进以来，得到了沿线各国的积极响应，油气储运企业也迈出了坚实的步伐，取得了重要的发展成绩。文章针对发展现状分析了存在的问题和原因，从市场、战略、产品等层面进行发展规划，并从市场、技术、核心竞争力三个方面提供保障措施，最后从服务支持、高层运作两方面提供了建议。

关键词 油气储运 亚太地区 “一带一路” 油气合作 发展研究

1 引言

油气储运企业在亚太地区“一带一路”油气合作上不断取得突破，“一带一路”涉及蒙古国、新加坡、马来西亚、印尼、缅甸、泰国、老挝、柬埔寨、印度、巴基斯坦、孟加拉国、斯里兰卡、俄罗斯等27个国家和地区，目前在10个国家均有项目落地，共计承揽项目40余个，在“一带一路”油气合作工作中，成效鲜明，亮点突出。文章针对目前在“一带一路”油气合作领域的成果和存在问题，针对性地提出了发展举措，并提供保障措施，以期对管道局在亚太地区可以加强“一带一路”油气合作，促进油气储运企业在亚太地区持续高质量发展。

2 管道局亚太地区“一带一路”油气合作概述

市场及经营成果不断突破，集中表现为“地区突破、业务模式突破、商业模式突破、管理模式突破、效益效率突破、人才建设突破”“六个突破”上。一是地区市场突破。2014年突破泰国、印度市场，2015年突破孟加拉国、巴基斯坦市场，2016年突破马来西亚市场，2017年突破缅甸非系统内市场，2018年突破斯里兰卡市场，2019年突破印度尼西亚市场。二是业务模式突破。在泰国市场突破电站业务局限，在孟加拉国突破水管道项目和单点项目，在马来西亚突破低温储罐项目，在斯里兰卡突破盾构顶管项目，在巴基斯坦突破电力项目。三是商业模式突破。开创管道局F+EPC商业模式[1，2]研究先例，开拓了国际信保和融资的新渠道。四是管理模式突破。建立资源共享机制，建立投标交底、项目团队组建、项目执行、收尾关闭的全周期管理流程，新项目组织模式，完善资源库建设、形成了以市场为导向、项目为主体、质量效益高度融合的管控格局。五是效益效率突破。项目管理重点突出，工程建设平稳有序，高效推进在建项目，投标工作与项目实施有效衔接。六是人才建设突破。建立本土化用工数据库，实现优秀员工的跨国交流聘用，有效控制用工成本。

3 “一带一路”油气合作存在的问题及原因分析

3.1 “一带一路”油气合作存在的问题

（1）外部环境复杂多变。区域内国家政治形势复杂，局部动荡不断，市场风险加剧;整体市场体量较小，业主构成多元化，竞争日趋激烈;对市场形势分析不够，运作市场能力不足，驾驭各类市场经验不足，缺乏应对复杂局面的经验。

（2）体制机制尚不能完全适应国际化经营需求。各管理单元之间存在职能交叉、真空的现象，国家公司和项目部的管理侧重点需进一步理顺。

（3）市场开发能力与国际化开发平台未能完全匹配。存在市场开发的盲目性，不能较好地“运作”项目，中标率低，利润空间有限。项目经营管理仍较粗放，前期筹划和过程控制还不到位，整体盈利水平较低。

3.2 存在问题的原因分析

（1）市场研究和业务能力不足。还不能科学地研究市场特点，科学地进行市场布局;公司的职能和人资资源配置机制不能适应市场需要;市场规划和可持续发展思路不能有效推进;奖惩机制和制度保障落实不力;基础工作和业务水平不能满足现实需要。

（2）管道局施工技术力量单一。单点系泊、多点系泊施工技术缺乏，缺乏对炼厂、电厂的技术研究，LNG、LPG技术支撑不足，市政管道施工技术有待提升，产业园、港口规划技术缺乏。

（3）管道核心竞争力不明显。未建立以资金支持为突破构建核心竞争力，未建立以F+EPC商业模式为尝试构建核心竞争力，未建立以市场规划带动项目运作（前端引导型）为抓手构建核心竞争力，未建立以“借船出海”“强强联合”的合作模式构建核心竞争力，未建立以新领域技术攻关为载体构建核心竞争力，未建立以全程式项目高端服务为品牌构建核心竞争力[3]。

4 “一带一路”油气储运合作优化发展研究

4.1 持续推进国际化市场进程

（1）落实“深耕、巩固、突破、挖掘”八字方针。深耕泰国、马来西亚、孟加拉国、印度等传统市场，巩固斯里兰卡、缅甸、巴基斯坦等既有市场，突破印尼、俄罗斯等新兴市场，持续挖掘柬埔寨、蒙古国、菲律宾等潜在市场。

（2）拓展延伸业务领域。发挥传统产业链优势，进一步提升在陆上油气管道、海洋管道、油气储库等领域的市场竞争能力。继续探索炼化设施、LNG及城市水管网建设等业务领域。结合区域国家特点，发挥设计优势，介入项目咨询和项目前期规划等领域，以此撬动后续工程总承包市场。

（3）树立国际业务“大市场观”。加强政策研究，做好发展战略对接，获取更多机遇和政策支持。探索开展国际项目跨界合作，拓展国际市场领域和业务边界，努力获取规模大、影响广的项目，树立企业品牌，为持续发展奠定基础。

（4）持续加强市场开发关键环节管控。完善市场开发制度，根据不同国家地区、客户性质、地形地貌、环境特征进行分析，为科学优选项目提供依据;加强项目投标前风险评估论证，制定防控措施;充分整合内外部资源，强化属地合作，引入國内外技术成熟、成本合理的协作方。

4.2 持续推进国际化战略优化

（1）扩大布局。参加“一带一路”油气合作各方会议和论坛，紧跟中巴经济走廊、中孟印缅经济走廊、中蒙俄经济走廊等战略步伐，瞄准经济前沿和时事政治走向，提前部署和运作市场，通过与东道国政府、中资企业、其他合作方的建立长期稳定关系，促进主业的合作共赢。

（2）延伸产业链。重点运作巴基斯坦、泰国、孟加拉国、马来西亚、印度尼西亚、斯里兰卡等“一带一路”沿线国家的能源管道项目，跟随公司开发战略，优先布局和运作重点市场，拓展主业到新兴领域，重点运作油气管道项目、LNG接收站项目、单点系泊及多点系泊项目、电站项目、光伏项目、市政管道项目、综合管廊项目等。

（3）延伸价值链。从商业模式上进行创新和优化，继续在其他市场上进行这种模式的大胆实践，推动其他项目等落地，创新市场开发手段，增强竞争优势。

4.3 持续拓宽国际化交往渠道

（1）深化涉外关系。加强与中国驻各国使领馆、“一带一路”沿线国家驻华使领馆、重点城市、政商机构、商会协会和华人华侨组织的交往，争取更多外国政府、国际组织分支机构的信任关系的建立，在更多重要国际会议和平台亮相发声，提升企业对外影响力。

（2）加强“迎进送出”。加强对重点国家和地区的分析研判，积极捕捉产业、科技、文化等方面合作信息，把高端访问、工程建设与企业合作紧密结合，促进高端产业、高端人才、高端平台“引进来”，推动管道主业、维抢修服务、盾构穿越、储罐建设及清洗、科研开发、技术服务等优势产业、优势产能、优势要素“走出去”[4]。

（3）精细涉外服务。重点强化涉外政策指导、信息咨询、资源对接、隐患预警、风险防控和境外利益保护，为各国家公司涉外需求提供更多便利。

4.4 持续促进国际化产品升级

（1）对标国际化企业。从市场开发的投标模式到项目管理模式、机构设置模式、战略模式、价值模式、产品模式等进行全面比对，争取在2022年制订符合国际化要求的可行的国际化整体战略计划。

（2）丰富产品模式。从现有的油气管道、电站、单点系泊、水管道、盾构穿越等主业工程，扩展到油气储罐建设清洗维护、能源管道运营维护、电站及新能源电力项目的建设运营维护、双点系泊和多点系泊的建设运营维护、市政综合管廊建设和运营维护、产业园工业园的设计建设运营维护等领域，产品服务更加综合。

5 “一带一路”优质高效发展方面的建议

5.1 强化国际业务支撑

（1）实行自上而下的国际化学习模式。重大信息首先由集团企业掌握，然后自上而下地进行传播，而非所有业务由基层不断上报，集团企业成为信息收集和汇总部门，基层企业和人员得不到集团企业的宏观方向和政策引导，导致海外走出去出现“无头苍蝇乱撞墙”的情况，因此，自上而下的学习体现集团企业的先锋模范作用和先进性，真正形成具有说服力的政策。

（2）提供更多业务服务。从管控职能向服务支持职能转变，走出去过程中遇到的问题千变万化，集团企业政策一成不变，内部政策不符合海外实际需求，必然造成走出去过程中出现摩擦和障碍。为此，集团企业应当进行具体调研，制定灵活的政策，发扬担当责任的优良作风，扫清走出去过程中遇到的障碍[5]。

（3）重视创新和效率效益。创新的目的是提高效率、增加效益，创新应当从集团层面开始，敢于支持和鼓励成员企业进行走出去过程中的模式创新、方式方法创新。同时，内部管控要重视效率和效益，去除“内部障碍说”的影响，真正为企业走出去解决问题，帮助困境中的企业渡过难关，而非“敲戒尺”“摇铃铛”“喊停喊刹车”式的控制管理。

5.2 “一带一路”高层运作

（1）制定高层国际化战略。从集团企业层面进行整个中石油的海外战略研究，考虑整个企业的业务板块和产业链走出去的实际情况，形成具有“四两拨千斤”的“杠杆效应”。

（2）建立高层合作关系。在其他区域有节奏地建立合作关系，增强业主对中石油集团企业的认识，节约更多基层单位的低效、无效沟通时间，避免业主对基层人员能力水平不足帶来的负面认识效应。

（3）从业务链上游到下游进行规划。促进所在国下属企业的参与，各公司形成合力，促进“一带一路”区域的产业园、工业园、能源基地的综合型项目的建设，起到头雁效应。

6 结语

国际化是未来发展的重要方向，跟随国家战略是国际化的重要方向，通过上述发展思路和举措可以促进管道局在亚太地区的发展，同时需要不断根据实际情况进行优化调整，不断增强国际化服务能力，提高服务水平，进而不断实现国际化进程中的高质量发展。

【参考文献】

[1]贺俊峰，李梦晨，郭鑫昌，等.理论与创新[J].能源企业国际投融资管理体系研究，2020（3）：24-26.

[2]贺俊峰.油气储运企业F+EPC商业模式流程研究[D].大庆：东北石油大学，2018.

[3]李婉棣，廖学强，李晓可.EPC总承包商和小额股权投资方的义务、责任与风险分析[J].石油天然气学报，2019，41（3）：62-66.

[4]王艳伟，王松江，潘发余.BOT-TOT-PPP项目综合集成融资模式研究[J].科技与管理，2019（1）：44-49.

[5]盛慧峰，柯慧，吴晓波.基于“F+EPC”模式下的电力企业海外项目管理研究[J].城市建筑，2015（14）：267-270.