浅谈如何用契约化管理激发企业活力

【摘  要】在当前国有煤炭大力推行契约化管理的背景下，论文结合同煤集团契约化管理实践情况，从全面推广认识契约化管理、科学设定指标项目、依法依规充分授权、规范管理服务行为、严格考核兑现五个方面进行剖析、完善，从而进一步建立科学合理的契约化管理体系，激活企业活力，提高企业生产效率。

【Abstract】Under the background of vigorously implementing the contractual management in the current state-owned coal industry， combined with the practice of contractual management in Datong Coal Mine Group， the paper analyzes and perfects it from five aspects： comprehensively promoting and understanding the contractual management， scientifically setting index items， fully authorizing according to laws and regulations， standardizing management and service behaviors， and strictly checking and fulfilling， so as to further establish a scientific and reasonable contractual management system， activate enterprise vitality， improve enterprise production efficiency.

【关键词】契约化管理;同煤集团;完善

【Keywords】contractual management; Datong Coal Mine Group; improvement

【中图分类号】F276.1                               【文献标志码】A                                   【文章编号】1673-1069（2020）06-0042-03

1 引言

契约化管理在中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见中提出后，省国资委将其列为改革重点任务之一，省内汾酒集团、焦煤集团、晋煤集团等企业率先实施契约化管理，同煤也紧随时代步伐有效运用开展工作。契约化管理的出现为同煤改革发展带来了转型升级的契机，为进一步破解企业经营活力、市场销售策略、员工责任意识，对于抱着“大锅饭”“平均主义”思想的“国企通病”问题，提供了有效解决办法。同时，也为同煤经营发展带来了首个开门红，在全面推行了契约化管理后，同煤集团在作风建设、先进产能建设、人事和机构改革、资源获取和手续办理、电力产业发展、经营管理、退休人员社会化管理、科技创新等方面均取得新突破。在看到契约化管理带来成果的同时，我们仍需认识到契约化管理对于国有企业推行企业化管理目前还在探索推进阶段，那么如何更加全面地用契约化管理激发企业活力，真正解决好国有企业在改革发展中存在的矛盾，还需认真思考、研究。论文结合同煤集团工作实际，认为应当根据各个单位不同性质设置不同的契约化指标管理体系和评分标准，并从大力推广契约化管理的理念、科学设定指标项目、依法依规充分授权、规范监管服务行为、及时严格考核兑现五个方面进行完善，从而激活企业活力，提高企业生产效率。

2 以科学、试点推行契约化管理体系

2019年年初，一企一契与煤炭运销总公司、临汾宏大公司、塔山煤矿3家单位进行试点签订年度契约书，有效激发了经营活动，推动实现全年红。早在2002年起同煤集团就与二级单位每年签订经营目标责任书，这与现在的契约化管理一脉相承。但契约化管理是更高标准的契约，将“责、权、利”三者有机结合，把过去硬性指派、行政命令的方式升级为双方协商、约定履约的方法。同时在契约中增加否决指标、基本指标、辅助指标，确定不可抗力因素。从简单的目标责任升级为契约化，从实施数十年的目标责任制转变为刚刚实施数月的契约化，首先最需要的是加强契约化管理方式的认识。

第一，要让企业管理层充分认识到实施契约化管理是企业转型发展的必然趋势，为企业创新转型升级提供了行动指南。目前市场经济体制的变化发展及煤炭市场供应条件，要求企业体制机制，必然顺应新时代各种更为严峻的挑战，我们必须不断创新管理，强化措施，逐步激发企业发展活动，实现质量、效率、动力变革。特别是在率先实施契约化管理的汾酒集团已有显著成效，汾酒集团8000人，2018年實现利税72.37亿元，比2016年增长2倍，实现酒类利润23.87亿元，是2016年的1.7倍。

第二，要让企业管理层充分认识契约化管理的精神实质。认识到契约化管理是在人力资源管理架构中，是以竞聘的方式上岗，是从隶属关系向聘用管理关系转型，使得命令式的管理模式转变为践行契约精神管理模式，化被动为主动，由原来的约束管理变成主动要求管理。

3 围绕完善、进步、科学、管用的目标，完善契约化管理体系

第一，突出指标细化和项目考核。以“一企一契”“一事一契”的原则，分别与143家二级单位签订了年度契约书，并精准精细穿透到各二级单位、子公司下属最小经营核算单位经营、融资等六项权力，实现从“源头控制、过程监管、结果考核”为核心，保证相关单位及部门在原单一费用考核的基础上增加效能业绩考核，实现契约化管理“全覆盖”，不断提升企业经营管理水平。

第二，建立有效的工作目标考核体系。集团公司党委书记、董事长与总经理签订目标责任书;总经理与副总经理签订工作目标责任书，与二级单位签订契约;二级单位与下属子公司签订契约，使契约层层签订、责任层层压实、工作人人到岗、考核严格奖惩，形成自上而下的工作考核体系。

第三，将考核结果作为评先依据。在实行契约指标的综合评比考核时，对半年、全年契约指标的完成情况进行综合评比排末三位的单位主要负责人，按照相关规定给予约谈、诫勉谈话、调职降职处理。

在一定程度上，论文认为还应该考虑以下因素：一是要考虑国家政策对企业当前的影响，充分利用国家政策为集团经营减负，利用好科技创新投入利润政策;利用好银行债务核算营销政策;解决好历史遗留相关问题，及时处理欠薪、欠保问题，适当运用法律手段;利用好国家减税降费政策，针对不同政策制定不同的应对手段。二是增强企业盈利能力。大力在降本、增收、止血、堵漏上下功夫。适当在金融板块上节约财务费用上的投入，压缩可控制的费用成本，对各个残旧采区矿井进行缩减费用投入，并对高成本债务进行置换，降低各项费用上的投入。增加煤炭销量、煤质检测增收、紧跟税收政策變化研发费用加计扣除所得税等方面，确保在收入、利润、资本保值增值等指标上，在原有基础上有一定幅度的合理增长。止住一些独立核算的子公司所得税负担、收取综合服务费用，对贸易公司、挂靠企业等僵尸企业，进行清理、转让等减亏处理。同时，要加强各子公司外委项目劳务支出、采购管理，全面清理库存、盘活存量材料配件及设备，优化“五项费用”项目投资等现象，达到堵漏目标，对上级下达的各项生产经营指标也要科学分解到契约化单位井确保完成。三是合理制定各项短、中和长期指标，准备处理短期目标与长远发展的各种关系，实现在消化短期目标基础上，实现长期持续的发展。四是由于国有企业的特殊性，考核指标不仅仅考虑经济，还应该在考核中加入党风廉政、信访稳定等内容，严格防止党政与生产经济“两张皮”。

4 规范契约经营监管

对企业经营管控授权时，可以采用多种措施和手段加强监管，确保实行契约化管理的单位合理合法运行，确保管理目标的实现。一是加强企业制度管理，对实行契约化管理的单位实行新时代企业管理要求，使各项管理决策和工作的开展都按制度严格执行，确保管理层层压实，制度有章可循，实现管理化和流程化。二是加强外部监事执权，对各契约子公司应派出董事和监事进行履职和考核管理，合量建立董事和监事的职责权限制度，推行“专职、兼职并存”的管理模式，合理评价监事履职行为，使股东权益有效保障和维护。三是建立契约化管理“否决”指标制度，将实行契约化管理单位的经营情况、进行季度、年度审计考核，并将考核结果作为评先许优重要依据。

5 合理管控充分授权

契约化管理和传统企业管理的最大区别是，是否拥有授权，是否可以充分调动干部员工群众工作的积极性，是否拥有企业人、财、物等方面的决策权，是否拥有坚持依法依规的原则。同煤集团大胆尝试组阁权。目前只在生产矿的塔山、子公司的临汾宏大、非煤系统的广发化工三家单位开展试点。例如，集团公司给予了塔山矿董事长“组阁权”，班子成员中不适应岗位的可以调换，但是必须符合集团公司“1311”选人用人标准。论文认为还应考虑以下方面：一是授权管理决策层，由原本上级股东行使的各项权力授予签定契约化管理的下属单位整体决策层，例如，董事会，而不只是仅公只授权于某个管理者，例如，单位的董事长或者党委书记、总经理等决策层的某一个人。对实行授权一定要按照严格规定执行，要层层、逐级授权，不能越级授权，例如，上级董事会授权下级经理层，层层授权。二是使充分授权与从严治党相统一，要全面加强党的领导和党的建设，以政治建设为统领是企业发展的“根”和“魂”，坚持加强党对企业员工的领导，汇聚起推动企业改革发展的强大合力。因此，执行契约化管理中一定要坚持主要领导的一肩挑，使授权单位的决策层中的主导者，更好地发挥党的领导作用。三是要充分发挥好授权单位的领导作用，企业发展的好坏关键责任在领导者，关键在于管好整体领导班子和中层干部。

6 严格考核兑现

执行契约化管理还需加强严格考核总现制度，通过制定工作目标考核体系，实现对员工的激励奖励政策，才是不断提升管理水平的重要关键，只有将考核结果作为企业评先评优、干部提拔任用的重要依据。严格奖惩才能使契约化管理持续、健康运行。同煤集团同样做到严格考核，在各单位所签契约和《集团公司契约化实施办法》中明确实行动态考核，工资考核以季度兑现;单位级别一年一考核;班子成员的“帽子”三年一考核。例如，集团公司与烯烃项目签订契约的时限是三年，三年内完成了既定目标，企业转入生产，这套班子就继续任职;如果没有完成契约目标，就要“摘帽子”。由此可以看出，集团公司将考核结果与薪职严格挂钩，切实打破薪酬分配上的平均主义和大锅饭现象。在兑现考核的基础上还应该考虑以下因素：一是要合理制定考核比重。要根据指标科学合理制度考核标准，对指标利润适当可以加大考核比例，对产量等其他类的指标要适当降低考核比例，同时更要结合各单位工作性质实际，可以定制关于安全、环保、信访稳定、党风廉政等方面的一票否决考核。二是严格考核奖惩。要严格自上而下的工作目标考核，按照季度、年度及单位和管理层管理能力等方面进行严格考核，并实现奖惩兑现，并可以以审计的评审结果作为考核的总体依据，按契约化合同规定和考核结果进行合理的薪酬分配，对不能完成指标的单位，应当按照规定严格处理，涉及其他违规违纪的则更应严格追究相应的责任。

【作者简介】彭澎（1978-），女，山西怀仁人，从事经济综合管理，人力资源管理研究。