石油企业采购供应链管理的挑战与机遇探究

孙颖

摘  要;当前，企业的全球竞争越来越激烈，同时，国民经济对于能源产业的效率与安全的要求越来越高，石油企业面临从原来不完善的供应链向现代供应链管理转型的问题。本文对石油企业采购供应链管理目前面临的挑战进行分析，根据采购供应链的理论和实务知识，提出具体的供应链管理变革措施，为石油企业抓住供应链管理创新的机遇，打造长期的成本领先竞争力。

关键词： 石油企业;采购供应链;措施

一、引言

《国务院办公厅关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》国办发〔2017〕84号文中提出发展要求，“到2020年，基本形成覆盖我国重点产业的智慧供应链体系，培育100家左右的全球供应链领先企业，中国成为全球供应链创新与应用的重要中心”。石油企业是关系国计民生的重要产业，而且在其供应链网络中，也处于核心企业的地位，因此更应当提高政治站位，作出表率，以积极的行动改进企业的采购供应链管理水平，占领这块管理创新的高地，降低国民经济的运行成本。

同时，随着中国的石油企业走上国际舞台、与海外一流能源企业同台竞争，经营效率的高低对企业能否度过国际油价周期不断发展、保障国内能源安全意义重大。从广义上看，企业效率之争就是其供应链的竞争，尤其是石油企业的目标是构建成本领先型竞争优势的企业，更应当建立智慧供应链体系，从而最大限度地实现降本增效。

二、采购供应链概述

按照定义，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最终销售的一个整体的功能网链。供应链管理与传统采购职能相比，由于集成了信息流、物流和资金流，管理的范围明显扩大;管理职能从采购拓展到了运营与物流，在职责上实现了跨越。现代供应链管理因其对供应链的设计和优化，反而降低了整个系统的复杂度，实现了准时交付、高质量和低成本。

供应链管理的前身是采购管理、供应管理，目前供应链管理的核心内容仍以采购和供应管理为主。石油企业属于采掘业，采购成本占其产品成本绝大比重，且与其标准化产品相比，采购的物资和服务等类型繁多，采购供应链复杂，是管理上亟须优化的环节。

三、石油企业采购供应链管理现状

石油企业生产运营复杂，从开采到炼化，从陆上到海洋，涉及的物资既有大宗商品，也有成套设备、零散备件等等，整合供应链难度较大。在实际工作中，这些企业组织机构还是基于职能分工，比如通过物资采购管理部、采办部等来管理采购和供应。现有供应链最常见的短板是，由于合同执行的管理在业务需求部门，甚至质量管理的职能也不在采购部门。那么，关于合同执行的评价等信息往往成为一座座“信息孤岛”，并未整合到供应链中，导致采购部门仍与质量缺陷的供应商发生交易。采购部门在合同执行过程中参与不足，也使现场较少通过合同对供应商进行监督管理。

近年来，石油企业在采购与物流体制方面不断改革，包括：一是总部职能向“放管服”转变，分、子公司纷纷成立区域招标中心、集采中心，将一些同类的物资和服务需求进行了整合，但仍有不少分散的需求整合困難;二是物资分类标准化的工作不断推进，品类化采购逐步落地，但信息化平台对这些标准数据使用不足;三是供应链管理流程进行了优化，向着信息化、无纸化，向着线上采办、阳光采办、上线审批转变，主要优化采购职能的效率。

国际油价自2014年开始下行以来，总需求不振加上替代能源的发展，低油价成为新常态。石油企业面临极大的盈利压力，不得不大幅压缩成本和提高效率。然而仅着力于采购环节，成本节降效果是有限的。

国内大型石油公司在引进电商采购平台方面探索更多，有的企业已经搭建自己的电商采购平台，邀请第三方超市入驻，有的企业的二级单位在总部鼓励下已进行电商采办试点。目前，第三方电商往往是作为石油企业供应链的补充，处于“摸着石头过河”阶段，并未嵌入最常规的采购流程中。因而电商的长尾效应和物流配送效率优势也未能充分体现。

四、石油企业采购供应链管理的措施

从补短板的角度，石油企业应统一梳理上述供应链的缺陷，通过系统升级或者逐项治理的方式，建设现代供应链管理。这项工作主要从3个方面完善供应链：一是基于数字化技术提高需求和计划的准确性，并以品类分组管理供应商;二是深度融合电商平台进行采购，实现小批量多品种长尾物资线上自动执行采购;三是优化物流管理及采办后评价机制。以下分别阐述：

（一）从改善信息流出发，改善供应链管理效能

石油企业将采办职能从业务需求部门独立出来的初衷是合规，建立健全公司风险及内控管理体系。但随着经营环境受到外部冲击，石油企业开始重视供应链的成本、质量和效率。因此，在采购供应链中，必须更加准确地响应业务部门的需求。为此，石油企业应从物料编码信息标准化、服务需求标准化、品类定义标准化、采购交易数据标准化以及供应商信息标准化等方面推动供应链基础数据在全集团范围内定义和标准统一，推动供应链向数字化转型。

对于采购供应链信息流的优化，还应当整合石油企业目前在用的各种业务系统，简化甚至取消数据在各个系统间传输的转换工作。一些石油企业目前已经开始自建系统，整合原先各个部门分别主导开发的功能性系统。国内的数据库企业和互联网企业也纷纷开发采购云或者招投标寻源系统，适合业务简单的中小型石油公司采用。

（二）通过电商平台，优化采购与物流配送效率

石油企业因其油气田开采的特性，不仅仅重视降低直接采购成本，更关注采购的周期。及时送到高质量的物资，能保障生产的稳定，节约钻完井的作业时间，减少的产量损失、节约的作业费等远高于直接降低的采购成本。企业应当通过建设电商集采平台，发挥电商在寻源、自动执行采购以及物流配送方面的优势，大大缩短小批量采购以及下单后的生产和配送周期。

随着工业品电商的蓬勃发展，京东、苏宁等公司纷纷进入这个万亿级别的蓝海。实践表明，即使传统采购渠道也能提供的物资，最终用户也倾向于通过工业品电商来采购，盖因搜寻信息方便、配送迅捷，甚至能获取其他用户的使用评价，以便择优采购。供应链引入电商降低了“隐性”的交易成本，这些间接成本是以往采购人员很难超越部门的职责去考虑的。

（三）完善采购后评价，实现供应商闭环管理

除了像易派客这样的电商网站，石油企业对于供应商交付质量监控等信息大多尚未整合进供应链管理中。该问题存在的原因在于部门职责界面的分隔。要做到现代供应链管理的达标水平，必须对供应商执行合同、评价以及履约付款的奖惩等进行闭环管理，否则无法甄别真正能与企业共发展的核心供应商，所谓供应商集成无从谈起，供应商与企业增值共赢共发展，企业只能针对采购支出做文章，很快就没文章可做。正是认识到这点，石油企业通过建立供应链管理战略，建设跨部门的集成信息系统，加快建成供应商闭环管理，实现供应商绩效和质量考核，对供应商进行分级分类，完善供应商档案，并进行分享和风险评价，健全供应商退出机制。

五、结语

供应链管理在各个行业发展并不平衡，在领先企业中，供应链管理已经有了很好的实践成果。石油企业由于历史的原因，多采用跟随战略;而目前也得到了不得不对供应链进行变革的时候。尽管有了比较完善的理论和优秀的实践案例，石油企业仍应该从与业务现状、未来变革方向结合紧密的管理工作着手，稳步而坚定地推进供应链管理升级。

（作者单位为中海石油<中国>有限公司上海分公司）

参考文献

[1] 国务院办公厅关于积极推进供应链创新与应用的指导意见（国办发〔2017〕84号）[Z]. 2017-10-13.

[2] 刘宝红.采购与供应链管理：一个实践者的角度（第2版）[M].北京：中国机械工业出版社，2015.