关于基层通信企业内部控制执行问题的探究

摘要：作为我国通信市场竞争主体的三大运营商，已有多年海外上市历史，并受到海外上市地及国内监管机构的双重监管。通信企业为了适应政府监管及资本市场监督需要，普遍构建了总部-省-市-县四级内控管理体系。经过多年不断的建设，各级通信企业内部控制设计工作取得巨大成绩，但5G通信时代基层通信企业（主要指市、县分公司）在内部控制执行有效性方面还存在不少问题，极易引发经营与财务风险，应当引起高度重视。本文首先分析通信企业内部控制与风险管理的重要意义，其次分析基层通信企业内控执行方面存在的问题，并结合实际提出解决思路，供通信企业参考。

关键词：基层通信企业;内部控制;风险管理

内部控制是将控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内控监督贯穿于整个经营活动全过程的自律系统，是现代企业管理的重要组成部分，是保障企业稳健发展的稳定器。

一、通信企业内部控制与风险管理的重要意义

（一）满足政府监管及资本市场监督的需要

国内主要电信运营商均已在海外或香港上市，首先要遵循美国反虚假财务报告委员会发布的《内部控制整合框架》，即COSO报告。该报告将内部控制定义为由企业董事会、管理层及其他人员共同实施的过程，其旨在实现财务报告的可靠性，并且在遵从相关法律法规的基础上保障经营效率与效果。其次，各大通信企业主要在国内运营，同时要执行我国财政部颁布的内部控制法律、法规，接受各级政府监管部门的监管。最后作为上市公司，企业运营成果必须定期按要求向资本市场披露，接受社会公众监督。

（二）有效防范市场经营及财务风险

通信企业属于重资产运营企业，需要建设覆盖全国的通信网络。近几年来，随着通信客户普及率的提升，市场日趋饱和，通信行业收入、利润呈现滞涨状态。由于同质化竞争加剧，通信企业在营销案设计、ICT投资以及新兴市场拓展等业务领域，存在诸多潜在风险。加强通信企业内控体系建设，明确公司各环节的管理责任及业务工作流程，可以有效强化企业管理中的风险应对能力，保障企业管理层、各部门、各分公司的良好沟通与协调，提升企业内部控制与风险管理水平。

（三）在遵从法律法规基础上保障经营效率效果

随着互联网的迅猛发展，通信企业面临复杂的竞争形势。通信企业之间的同质化竞争及互联网企业跨界竞争，导致通信企业传统的收入如通话费、短信收入大幅减少，流量收入也呈下降态势。通信企业在遵从法律与风险管控过程中开始研究互联网企业的运营模式，积极转型、进军政企信息化市场，探寻新的增长点。目前各通信企业均已参与ICT、IDC、大数据、云计算、物联网等新兴市场竞争，并取得积极效果。在企业转型发展的过程中，通信企业要改善资本调配，改变原有的管理模式及运营流程以适应市场竞争需要，既要认真研究与积极防范内外部风险，也要主动从机会性风险管理中发现商机、寻求发展与突破。

二、当前基层通信企业内部控制存在的问题

（一）企业管理者及员工对内控工作的重要性认识不足

近年来，随着内外部环境的变化，总体而言内部控制工作在通信企业的地位逐步提升。但由于基层通信企业的市场定位及上级KPI考核导向的影响，重经营、轻管理的现象在一些企业普遍存在：部分管理者认为完善内部控制要花费大量的人力、物力与财力;部分员工认为内部控制的实施在一定程度上会降低企业的运营效率。有鉴于此，一些通信企业平时对内部控制工作重视不够，遇到上级检查时往往突击补资料完善内控制度及执行流程，或试图花精力与检查人员协调以改变检查结果，加上内部控制相关的专兼职人员工作变动频繁等因素影响，一些基层企业实际的内控控制点要求与执行往往不到位，导致企业存在一定的内控风险。

（二）财务部门履行内控工作牵头作用发挥不充分

目前三大通信企业均已实现省级财务集中核算工作。表面上看，基层通信企业的财务核算职能集中到了省以上公司，但实际上基层企业财务部门配合上级进行“初审”的工作（包括业务呈批、报账审核、合同审核及各类前端系统应用等）较财务集中前增加了许多。为了保障总部与省级企业相关管理工作落地，基层企业经常要配合上报各类调查资料或接受上级的各种检查，财务部门往往穷于应付，因此缺乏更多的精力认真履行自身应当承担的企业内部控制牵头职能。此外财务部门在内部控制牵头工作中，因各种主客观因素影响，对平级的其他职能部门的检查指导往往存在一定困难与阻力，影响了内控管理职能的发挥。

（三）相關职能管理部门未能认真履行内控的专业管理职能

虽然省、市公司每年均以文件形式将相关内部控制流程及控制点细分至各职能部门，但由于职能部门对内控工作的认识不到位，没有将内控工作作为“主业”与本部门的职能工作很好地融合，存在职能部门内部控制与专业职能“两张皮”现象。每年本公司及上级公司例行的内控检查均能发现基层单位存在各式各样的内控制度执行不到位问题，有些问题屡查屡犯，一直没有得到有效的整改，导致企业存在一定的运营与财务风险。究其根源，一方面反映了基层单位对内控工作重要性认识不到位，另一方面也说明了职能部门对内部控制归口管理工作亟待提升。

（四）内控工作的监督考核力度不够，内控沟通协调机制缺失

目前通信企业总体上已经构建了完善的内控制度体系，但由于对内控重要性认识不到位，一些企业的绩效考核体系对分公司及所属职能部门的内部控制工作往往不考核或考核分值较低。一些企业管理者没有充分了解内控风险情况，也没有及时安排相关部门专职人员对各项制度体系执行情况进行常态化的检查、监督，导致内控体系存在安全隐患。此外一些企业内部控制沟通协调方面也存在不到位问题，比如财务部门牵头召集的内控工作会议、培训、检查等活动，分公司或职能部门领导重视不够，内控工作参与热情不足，导致各基层单位内部控制工作成效存在一定差异性。

（五）财务部门内控力量不足，专业部门内控人员素质有待提升

财务集中至省公司核算后，市级通信企业财务部门在配合上级核算规范化方面仍然要投入较大力量;为满足管理层经营管理决策需要及支撑一线财务管理工作，财务部门在资金稽核、资产管理、预算、分析及管理会计方面也需要增加人力资源投入。鉴于以上因素，基层通信企业在内部控制方面投入的财务人员数量与质量与内部控制工作的要求相比还存在一定差距。此外，各专业管理部门及县公司的专兼职内控人员往往由非财务专业人员转岗而来，财务及内控专业知识缺乏，很难做到全面理解内控工作重要性，无法有效落实企业内控和风险管理责任。

三、提升基层通信企业内部控制执行力的策略探究

（一）加强基层通信企业内控环境建设

对基层通信企业而言，强化内控环境建设要重点突出以下方面工作：一是把内部控制工作与企业经营管理工作放到同等重要的位置，纳入“一把手”工程，提升内控工作在企业的职能定位;二是进一步明确财务部门与各职能部门在内控体系的职责分工，财务部门履行公司内控工作牵头与监督职能，各职能部门履行分管工作条线内部控制的主体责任;三是进一步充实市、县通信企业内部控制力量，包括为市、县财务部门配齐高素质的内控专职人员及为各职能部门配置有财务背景且懂业务管理的兼职内控管理人员;四是充分利用各种形式在全公司范围内强化内部控制、风险管理、合规经营、遵纪守法教育，为内部控制工作顺利开展奠定坚实基础。

（二）充分发挥财务部门的内控管理的牵头作用

财务部门要认真履行好内部控制的牵头作用，首先要加深对内控工作重要性认识，并把内部控制作为推动财务各项工作落地的重要抓手。其次要经常向公司管理层汇报内部控制工作开展情况，尤其要汇报上级各种检查发现的主要问题及其现实与潜在的风险，并及时提出加强管理的建议措施，借助公司领导力量推动相关问题的切实整改。三是以公司文件形式明确各职能部门在内部控制方面的主体责任及专业条线控制点管控职能，财务部门在征得管理层支持的情况下结合内部控制测试检查结果对相关职能部门及分公司实施通报、考核（纳入部门绩效扣分）。四是积极推进业财融合工作，鼓励财务人员走进业务前端宣贯财务知识，了解业务流程，并对业务部门的内控工作开展提供良好的支撑服务。

（三）压实职能部门内部控制的专业管理责任

近几年来，通信企业已经实现了总部或省级公司集中管理。目前市、县公司工作重心是属地化经营，承担KPI考核责任，其内部职能部门接受上级职能部门的专业指导，并承担本级公司的市场运营支撑服务。在现行组织结构下，基层企业内部控制工作开展必须强化上级职能部门的专业管理职能，即在总部、省公司层面将内部控制的部门职能及内部控制点划分清楚，并由上级各归口部门出台管理制度、开展条线的内控自查与专业检查。在此基础上，基层通信企业财务部门与同级的职能部门进行内部控制职责划分与工作沟通就会取得事半功倍的效果，同时财务部门抽调各职能部门人员对基层单位开展内控专项检查，也会得到各专业部门的理解与支持。

（四）强化内控监督与考核力度，完善内控信息沟通协调机制

为强化内控监督的深度与广度：一是内控监督与财务相关职能监督的融合;二是内控监督与审计监督的融合;三是财务监督与业务监督的融合。为突出内控制度执行效果，基层通信企业需要进一步强化内控监督考核力度：一是增加公司层面对各部门及分公司内控管理的考核分值，一般不少于10分，以提升财务部门在公司内控管理方面的地位与权威;二是财务部门充分利用公司内控考核办法指挥棒，构建财务部门牵头的内控会议、培训、检查、通报等沟通机制，引导各单位强化内控体系建设，提升内控执行效果;三是利用好财务部门牵头的更高层次的预算分析会、经营分析会、投资分析会等会议平台，借助领导的力量宣贯内控理念，营造企业内控执行的良好氛围。

（五）充实各单位内控力量，多渠道提升内控人员综合素质

提升途径有：一是通过社会招聘方式为财务部门适当增加内控骨干力量，以便尽快发挥内控牵头作用;二是通过校园招聘方式适当引进部分财经、内控、审计专业毕业生，财务部门抓紧培养后充实核算队伍，以便将原有核算人员中的优秀人员调整到内控相关岗位;三是省级公司充分利用机器人等方式强化财务核算，进一步减轻基层通信企业财务人员配合核算工作量，加快基层财务转型步伐;四是强化现有市、县财务人员培养提升力度，通过参加各类培训及考证活动提升财务人员综合业务素质;五是财务部牵头，对各单位、各职能部门的兼职内控相关人员（包括内控管理、预算管理、资产管理、资金管理、报账员等）进行上岗认证考试，对取得资质的内控“五大员”定期开展评奖评优活动，进一步提升各单位兼职内控人员的综合素质与归属感，促进基层内控工作的有效落地。

参考文献：

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[3]王慧军.通信企业财务内部控制状况与提升[J]现代经济信息，2016（10）：196.

[4]袁小峰.通信企业内部控制的有效性思考[J]中国管理信息化，2016（01）：79-81.

作者简介：

田明晓，中国移动通信集团江苏有限公司宿迁分公司。