企业财务职能转变的几点思考

王洪磊

摘要：近年来，随着企业改革的深入进行，产业结构不断升级，在外部市场比较均衡的情况下，企业更加看重自身的管控与挖潜，财务行业的主要职能随之也发生了转变。本文通过对当前财务管理现状的分析，发掘其中的不足之处，并提出几点关于财务职能转变的建议。

关键词：大数据;信息技术;共享;财务职能;转变

一、概述

随着现代信息技术不断发展，互联网大数据时代已经全面来临，这将影响着国家战略及区域经济的发展，企业转型升级，个人工作、生活等各个领域的创新与变革。在这种大背景下，财务管理如何从过去基础的、机械的、重复性的核算工作中脱离出来，向更深层次的业财融合、风险管控和价值创造转变显得尤为重要。

二、当前企业财务管理存在的主要问题

（一）财务信息系统日趋完善，但集中度不够，相互独立

信息系统不发达的过去，我们采取的是手工帐、人工报表，财务人员工作量繁重、效率低下，且错误率高，能提供的信息维度及极其匮乏。随着计算机和软件系统的进一步发展，以浪潮、金蝶、用友等为代表的单机版财务软件应运而生，我们摒弃了过去传统的记账方式，实现了会计电算化，能够实时查询到科目余额等基础信息，但这个时代的财务系统大部分是被切割开的、单机版的，满足不了大中型集团公司的核算需求。于是，网络版的财务系统出现了，通过互联网实现了财务数据实时传输、汇总。到目前为止，大中型企业的财务信息系统已经做到标准、共享，其基本涵盖了预算、资金、资产、报表等全部业务单元，操作简易，但目前问题是财务系统繁多，集成度不高，共享信息池的建设有待进一步加强。

（二）财务共享成为一种发展趋势，但企业与共享中心职能未厘清

共享服务即是将分散的、重复性高且易于标准化的业务集中并重新进行流程再造和标准化，有利于企业统一的战略协调、信息分享，加强流程可视度及风险管理。据不完全统计，世界500强企业中，有超过80%的公司已经部署发展了共享服务。在国家政策的不断鼓励下，中国的企业如海尔、长虹、中国石化等也正在践行“走出去、引进来”的国际化方针，与国际先进企业对标，逐步开展部署了财务共享工作。但目前企业面临的财务工作现状是企业与共享职能界面划分不清，财务人员忙于原始单据的收集、忙于与共享中心沟通等基础性工作，这与建立共享中心，解放基础核算的劳动力的初衷多少有些相悖。

（三）组织架构不科学，业务流程欠规范

在过去很长的一段时间内，财务部门被视为企业的“万金油”，几乎包办了预算编制、费用填报、成本核算、经营分析、内控管理等所有业务相关业务，这就导致了很多基础数据不是由出职能部门直接填报，而是在财务人员的“包办”下完成。这样的业务流程不仅影响到数据的准确性，而且也违背了管理制度制定者和系统设计者对管理进行监控的初衷。这种长期的固有操作模式，导致了职能部门习惯被“包办”，不愿意参与到企业的财务管理中来。最终，也导致财务口提供的资料及分析缺乏深度广度，距离企业自身管理要求相差甚远。

（四）企业财务人员水平参差不齐，出现结构性短缺的问题

员工的整体素质和水平决定了企业的管理水平的高低。随着中国的供给侧结构性改革、降费减税及产业结构升级等一系列政策的落实，高水平的管理人才越来越被需要和重视。在这样大的宏观背景下，财务的管理职能将会被突现出来，企业需要财务为决策提供可靠的服务支撑，甚至从源头上参与到企业的战略制定中来。目前我国财会人员的水平参差不齐，大部分财务人员仍然停留在“账房先生”层面，无法发掘财务数据背后的业务实质，更谈不上有效利用现有的财务大数据了。这种现象在国有企业更为突出，半路出家、专业不对口、年龄结构偏大、理论知识欠缺等共性问题仍然存在。对现有的财务人员进行合理分流、培训和在升级是实现财务转型的必然前提。

（五）企业制度落地執行力不足，企业文化建设欠缺

制度任何一家公司都不缺，如内控制度、预算管理制度、核算规范等等，制度本身是好的，但由于企业文化、理念、管理等方面跟不上，很多制度已经趋于一种形式，很多员工甚至会认为是一种负担。公司管理层对企业文化建设认知不足，员工文化趋同度差，没有主人翁意识，使得管理理念、制度浮于表面，形式大于实质。

三、带来的机遇

随着当代科学技术迅猛发展，我国的传统行业都正在进行深层次的结构性改革，以便适应消费侧群体的需要。同样，企业财务管理要想不被淘汰，必然也要进行升级转型。在这个过程中，企业的信息化建设必然会得到加强，数据流通性和可视性逐步提高，实现对库存、生产经营的实时监控。大量的新型会计管理工具将被投入应用，更多的非财务信息被引入进来，财务、业务界限逐渐模糊，纸质数据电子化，电子数据共享化。在互联网的大时代背景下，财务管理将会加速和大数据技术的融合进步，提升分析效率，促进管理职能的提升。最终，我们要构建战略财务、经营财务、共享财务、专家团队“四位一体”的新型财务管控模式。

四、关于财务转型的几点建议

（一）转变管控思维，调整组织架构，重塑业务流程

1.坚定业财融合的新思路，推进财务转型新进程

摒弃过去的“各扫门前雪”的不担当的思维，打破现有的业务边界，从新认知自己的新定位。现代化财务管理系统是高度集成化的，大量模块已经前伸至业务发生的最开始单元，如项目预算录入、生产指标维护等，这就要求业务发生单元的人员具备一定的数据处理能力和基本的财务常识，一切价值管理都是财务的事的传统观念将会彻底被摒弃。同样，作为财务人员要对前端业务有一个总体的认知，知悉其中的大概流程，对财务数据中的物、量、价有一个准确的职业判断，才能对具体业务做到更好的预警与管控。总而言之，财务人员懂业务，业务人员会财务将会成为未来的一种新常态。

2.打破职能部门间责任边界，搭建业财融合型的新组织架构

根据需要将财务人员下沉到业务部门轮流挂职，一方面促进财务人员迅速了解企業业务，另一方面通过现身说法加强业务人员的财务素养。企业根据业务流程需要，也可在设立专门的业财融合部门岗位，其成员组成包含业务精英和财务骨干，实现对企业经营的定向指导和价值创造。

3.全面梳理业务流程，建立规范统一的企业标准

随着业财融合的全面推进，很多传统的业务流程发生了实质性的变化，全员参与企业管理成为一种必然趋势。企业应当按照现有制度和系统要求，征集业务人员和财务人员等相关建议，全面梳理公司业务流程，制定规范统一的流程主数据文件，力争达到基础数据业务提报，重要数据财务把关，核心数据全盘监控的良好财务生态环境，为高质量核算打下坚实的基础。

（二）引入产品全生命周期成本管理理念，财务职能提前介入

产品全生命周期管理（ Product lifecycle management， PLM）是指管理产品从需求、规划、设计、生产、经销、运行、使用、维修保养、直到回收再用处置的全生命周期中的信息与过程[1]。现在大部分企业管理的现状是更关注投产后的成本管控和项目后评价，财务核算数据严重滞后，忽略了产品调研和设计阶段财务管控的重要性，但事实上这恰又是最重要的。因此，企业财务部门应当全过程参与产品生命周期管理，充分利用财务大数据对目标成本、税收筹划、资金安排等环节的提出可行性建议，夯实核算基础，努力做到业务流、实务流、价值流相统一，真正做到事前算赢、事中管控、事后考核的全口径管理。

（三）转变管理重心，企业业财人员强素质，多举并措促进能力提升

1.提高财务人员对财务大数据的解读能力，用数据揭示企业经营的实质

随着共享财务的快速推进，基础核算职能将慢慢从企业财务职能中剥离出来，只会做账，不懂分析与管理的时代已经成为过去。在数据满天飞的今天，企业应该不断夯实财务人员的核算思维与逻辑，提升其对数据的敏感性，善于筛选和利用关键数据对经营做出预警和分析，熟悉工艺流程，辨识财务风险，做好各项财务工作的执行与落地，旨在提升财务人员的管理创新和价值引领。

2.提高业务人员的财务技能，保障基础数据真实、准确

近年来，新兴的企业管理系统，如ERP系统（Enterprise Resource Planning ），已经将越来越多的功能模块前置到业务单元，让数据的采集来自于数据发生的地方。这也就对企业的业务人员提出了更高的业务素质要求，企业只能通过不断的培训提升，切实提高业务人员的思想意识和实际操作技能，逐渐的将以前纸质的报表数据化、集成化、标准化。同时，业务人员通过慢慢的摸索学习，能够利用系统数据反过来指导经营生产，及时发现异常和风险预警，保障企业效益。

3.畅通双向交流通道，促进血液循环

财务共享后，企业财务人员分流明显，本着科学合理、精干高效的原则，推进业财人员双向交流。企业应该秉承“引进来、走出去”的人员流动机制，加强企业活力。“引进来”，优秀的基层业务人员通过培训选拔可以引进到财务部门，发挥其职业特长。“走出去”，业务人员下基层挂职锻炼，补充业务知识，提升业务能力后可以在返回原岗位。人员互通，资源共享，机制长久高效。

4.建立业财专家团队，专注解决企业专项问题

企业可以抽调财务业务口精英，组成兼职专家团队，灵活机动处理企业实际问题。专家团队按照公司中高级人才管理程序进行评价、选聘和定向培养，主要负责财务平台高要求岗位履职，解决生产经营中的管理难点，承担课题研究、政策咨询、专项工作等财务管理建设任务。同时，业财专家团队是企业的“领头羊”，要时刻跟踪理论前沿，注重管理提升，关注决策支撑。

（四）加强企业信息化建设，推进信息共享池的建立

在互联网和信息系统高度发展的今天，我们从来都不缺系统，但是信息的共享性却极差。我们不难发现，当我们需要非财务信息的时候，大部分是通过电话询问或者单机版报表来从业务部门获取，效率极其低下，在这样的一个大环境下，信息共享池的建立显得尤为总要。我们要将各种财务与非财务信息实现数据共享，依据管理层级和需要配置相应权限，真正实现业财数据互通，随用随取，做到管理上的深入融合。

（五）加强风险管控，保障合规经营

4.5.1加强税收筹划，消除涉税风险

4.5.1.1明确税收筹划的概念

税收筹划是指在法律规定许可的范围内，通过对经营、投资、理财活动的事先筹划和安排，尽可能取得节税（Tax Savings）的经济利益。这与大部分人印象中“少缴税”、“偷税”、“漏税”是完全不同的概念。现在很多企业已经将净利润作为考核指标，而不是传统观念里的营业利润。这就要求我们充分挖掘法律、政策范围内给予的税收优惠和政策红利，使“降费减税”等普惠性政策真正在企业落地，只有这样才能保证企业合规合法、降本增效。

4.5.1.2增设专职税务部门，加强企业税务人员建设

大部分企业将税收管理职能纳入在财务部门管理，配置人员较少，普遍只有一到两名税管员，负责简单的税收核算，并没有专门税务管理部门，税务管理基础较为薄弱。随着中资企业规模的不断壮大，企业合并、兼并、海外投资等经营活动越来越多，税收筹划在这些经济活动带来的价值创造越来越被看中，企业有必要也应该加大税务管控方面的投入，培养高素质的税务管理人员。

4.5.2加强内控体系建设，提升企业风险应对能力

4.5.2.1重视企业文化建设，增强企业执行力

企业文化的趋同，不仅能够增加企业的凝聚力，更为重要的是能降低企业沟通的差异率，高效传达公司公司的各项指令，提高生产经营的效率。企业文化的建设，主要目的是将企业员工纳入到统一的环境中，形成一致的价值观和形态意识，促进内控环境的优化，使内控制度更好的落地。

4.5.2.2完善内控審计制度，促进企业持续优化。

内控审计是内控体系的检查报告，是确认企业内部控制有效性的一个过程。内部控制审计站在独立的立场上，通过监督和评价，促进内部控制环境的不断优化，提高公司的风险管理意识，确定存在的风险因素，降低风险至可承受范围。同时，拓宽公司的信息通道，建立反舞弊机制，惩防并举，持续深入优化。

（六）根据企业实际投资需要，合理选择服务外包

外包（Outsourcing）也称资源外包、资源外取、外源化。就是企业做自己最能干的事情（扬己所长），把其它的工作外包给能做好这些事情的专业组织（避己之短）[2]。在国家“一带一路”的倡议下，越来越多的中资企业走出了国门，在境外纷纷设立投资机构，成为国际化跨国企业。但针对境外投资很多企业是空白的、开创性的，企业本身并没有更好的历史经验可以借鉴，这时选择与有国际业务背景的事务所作为合作伙伴，将是一个不二的选择。会计师事务所（如四大）有着丰富的国际投资、并购经验，熟知当地的政治、法律等规定，能够为企业提供更为专业的咨询和财税筹划建议，在规则允许的范围内将企业的效益最大化，也就是所谓的“花小钱，办大事”。

（七）设立科学的指标体系，优化绩效考核，避免制度流于形式

任何规章制度失去了考核，就很容易流于形式，失去约束力。科学有效的指标体系（KPI指标）的制定，有利于企业将预定的经营目标量化，实现对企业员工工作业绩和价值创造的直观判断。同时，企业将考核结果与具体的奖罚措施相对应，奖惩有据，提高员工的积极性，保障制度刚性约束力，使得企业形成一个良性的生态平衡。

五、结束语

在科学技术迅猛发展的今天，机遇与挑战并存，对于财务管理也是如此。传统意义的记账会计已经成为过去，财务转型势在必行，也是财务提升价值，实现转型发展的机遇与挑战。财务转型是一项系统性的工程，长期性和复杂性是其本质特点，我们能做的就是不断跟随时代转变思路，做好管理创新和人才队伍建设，明确制度，梳理流程，向深层次的战略财务、经营财务、共享财务、价值财务转变。

参考文献：

[1]百度百科. 全生命周期管理.2019

[2]吴晖.服务外包在海关工作中的运用与研究—以宁波海关为例[D].宁波大学.2016