人力资源管理三支柱模型的本土化问题研究

曹雅妮

摘要：信息化和大数据时代愈演愈烈，人力资本的话题热度不断，传统人事管理弊端日趋明显，业务部门和HR部门矛盾加剧，HR三支柱成为越来越多企业HR管理转型的思考方向，文章通过举例腾讯、华为、IBM和DHL对于HR三支柱模型的应用，指出国内在借鉴HR三支柱时新的变革与发展，注重业务和客户，强调组织全面变革，注重子系统合作，并提出HR三支柱角色、时代背景、组织结构、业务和合作五个方面的调整和变革。

关键词：HR三支柱;HRBP;HRCOE;HRSSC

一、问题的提出

1997年，Dave Ulrich提出HR三支柱模型，HR管理模式有了新的变革和发展。传统人力资源部门弊端日益显露，只强调具体业务，而忽视HR部门的全局视角，HR仿佛變成了 “上行下效”的流程化工具;传统的管理思维把人当作一种“取之不尽用之不竭”的资源，人的损益与企业没有直接利害关系，而“人力资本理论”与传统的管理理念产生悖论;由于缺乏沟通，信息需求不对称，HR部门和业务部门的“断层”已经成为一个亟待解决的问题。

大中小型企业摩拳擦掌，效仿建立HR三支柱模型，然而，或由于急躁冒进导致顾此失彼;或不能准确把握HR三支柱角色导致构建偏差;或由于在类型、规模、战略定位、发展方向、文化背景等方面的差异，一味的借鉴和模仿使企业失去自主性和发展轨迹，上述问题给企业HR部门乃至整个企业发展带来了困境与负担。本文主要通过在HR三支柱理论框架的基础上阐述HR三支柱模型的本土化尝试，试图提出：HR三支柱模型在国内外运用上的差异;HR三支柱模型在本土化构建的特点;HR三支柱模型如何进行本土化构建。

二、概念界定

本文所采用的“HR三支柱模型”的定义来自20世纪80年代美国企业财务共享服务的实践，美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维·尤里奇在《HR-HR转型：为组织创造价值和达成成果》中提到HR三支柱模型，即如果按照BP、COE和SSC的方式分工合作，就能有效化解HR部门和业务部门的矛盾，有效发挥HR部门的价值。但是戴维·尤里奇仅提出了HR三支柱的概述，并没有进行具体的概念界定与阐述。HR三支柱的概念细化是在不断地实践基础上形成的。

人力资源共享服务中心（HRSSC）：对企业内部与HR管理有关的所有基础性行政工作的处理，与各个业务单元形成沟通。

人力资源业务合作伙伴（HRBP）：HR部门和各业务部门联系的桥梁。

人力资源专家（HRCOE）：在承接业务部门需求的基础上，制定具有科学性、专业性的政策战略。

“本土化”指的是外来的东西进入另一种社会文化区域（“本土”），并适应其所进入区域的要求而生存和发挥作用的过程。本土化不但强调外来者对它所进入的社会文化区域的适应性变迁，而且特别强调后者的主体性，即它是站在后者的立场上来提出问题和分析问题的。

三、HR三支柱模型构建的国内外案例

三支柱作为新型的HR管理模式，推动着HR部门的变革与发展，但在不同的国际环境，不同的政治背景，不同的经济条件，不同的企业类型下充分地体现了它的特殊性，我国在借鉴国外的三支柱模型时，如何依托自己所处的环境进行学习？

（一）国际商业机器公司（International Business Machines Corporation）

IBM，国际商业机器公司，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，业务遍及170多个国家和地区。20世纪90年代IBM开始HR管理转型，起初，由于IBM的HR部门工作分散，常常不能使职责落实，为了降低成本和使资源充分利用，IBM注重HR的本地整合工作，可以说，这是在为IBM的HR共享服务中心创造基础条件，以此为根基，整合范围进一步扩大;进入21世纪，IBM愈加强调专业性，在这个阶段，HR外包是IBM公司最大的特点，分批外包，建立在专业化和指导性的基础上，IBM公司的HR职能作用的发挥彰显出来;IBM没有停止整合的步伐，全球化进程加剧，整合力度也加大，HR部门也更加注重企业的战略制定与未来规划的工作。2000～2007年，IBM开始建立COE与BP，形成了COE-BP的运作模式。

早在2000年以前，IBM提出“更好的服务，更低的成本，更高的满意度”来支持IBM转型。IBM转型的目的就是降低成本和提高效率。IBM在转型过程中，始终关注成本，BP上进行人员的缩减，建立SSC是为了降低成本和保证资源充分利用，COE是为了保证方案一致性，从HR的三个子系统来看，IBM的HR部门转型是围绕着降低成本和提高效率来进行的。

（二）中外运敦豪国际航空快递有限公司（DHL-SINOTRANS）

中外运敦豪是一家创立自美国，目前为德国邮政集团100%持股的快递货运公司，是目前世界上最大的航空快递货运公司之一。1986年DHL进入我国，与我国对外贸易运输集团总公司各注资一半，形成合资公司。DHL在我国公司架构上形成总部、区域和分公司三个级别，HR的配置与分公司的规模成正比，由于机构庞大，地域跨度大，公司分散，HR部门仍然主要从事人事方面的活动，不能与业务部门形成合作，成为企业发展的瓶颈，2006年，DHL提出了HR管理转型，进行HR三支柱模型的构建。

DHL提出要降低人事行政性事物的比例，由原来的80%降至20%，增加战略性规划和客户服务、内部咨询的比例，目的是为了加强沟通与交流。在DHL看来，传统的HR管理是一个注重实操和技术专业性的部门，而忽略了瞬息万变的市场和前瞻性的学习与发展，同时，HR部将视野聚焦于本身的专业性知识，流程化处理，所以与业务部门形成了严重的“断层”，解决和处理问题的方式单一，缺少多维化的思考和研究。由于地域跨度过大，各级分公司经济进行汇报时存在诸多困难，DHL设立了分区总经理，便于信息的集中和汇总。

（三）华为技术有限公司（HUAWEI TECHNOLOGIESCO.，LTD.）

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，1987年注册成立。华为的HR发展大约经历行政事务性的HR、职能专业性的HR、战略性的HR、由内而外的四个阶段。

华为公司HR管理主的要参考IBM的HR三支柱模式，区别以往的职能化管理，它的创新点在于更加强调对业务和客户需求的关注，从职能导向转向业务导向和客户导向。华为公司一改往日基本的人事管理制度，明确方向和流程线，以客户需求为导向，承接业务，对症下药。对于华为HR三支柱模型的建立可以得出以下几个特点。

第一，华为在企业转型环境较为成熟的时候开始，2009年，华为开始HR三支柱模型的探索建设，此时华为已经处于通信行业的领先位置;第二，华为在进行HR部门变革时，强调以业务部门为导向，HR部门的三个子系统都密切关注业务部门的需求和致力于做好对业务部门的服务;第三，战略定位明确，注重HR部门的支撑作用，华为在日新月异的时代变迁中，不断地进行自我变革和创新，明确自己战略发展方向，努力创新，逐渐获得这个领域的竞争优势，华为清晰地认识HR部门的重要性，提升HR部门的地位，为企业充分吸纳战略性、技术性、创新性人才;第四，绩效是华为十分注重的名词，久而久之，华为自然而然形成了一种高绩效的企业文化。

（四）深圳市腾讯计算机系统有限公司（Tencent）

深圳市腾讯计算机系统有限公司成立于1998年，是我国最大的互联网综合服务提供商之一，也是我国服务用户最多的互联网企业之一。成立之初，腾讯在人事方面并不是很成熟，人事管理部门形成了以职能为导向的组织结构，21世纪初，腾讯开始关注员工价值，把员工当做企业财富，为了解决人力问题，腾讯加强人才储备。2009年，腾讯构建HR三支柱模型，并且形成了客户导向的HR管理组织结构。对于腾讯HR三支柱模型的建立可以得出以下几个特点。

第一，企业管理将更多的视野放到员工潜能、员工自我挖掘方面，层级化的组织结构逐渐退出企业的管理模式，扁平化的组织结构逐渐放到平台上;第二，明确HR部门的作用，领头—支撑—业务成为HR运行过程中的三大关键点，新型HR部门的三个子系统的分工也便跃然纸上;第三，人才配合战略，强调战略的主导性，强调企业的发展方向、未来的愿景，选择企业战略所需要的人才，人才配合战略并没有颠倒人才和战略的主次点，聚焦战略，配置人才，打造自己的核心竞争优势。

四、HR三支柱的国内外研究结论对比

根据IBM、DHL、华为和腾讯四个案例的分析，国内国外对于HR三支柱模型的运用上已经显现出一些相同点与不同点，以下分别从相同点和差异性两个方面论述上述案例的对比结果。

（一）HR三支柱模型应用上的相同点

无论是国内还是国外，在三支柱模型上都强调HR部门的分工，沟通与协作，核心目的是为了充分发挥HR部门的管理作用，加强与业务部门的沟通，缓解与业务部门的矛盾。三个支柱协调沟通，共同作用，既解决内部矛盾，又解决部门矛盾，实现公司各个部门之间的均衡。这也是HR三支柱模型的初衷。

（二）HR三支柱模型应用的差异性

1. 企业的时代背景

IBM公司创立于1911年的美国，这段时间正好是第二次技术革命，而许多的产业都诞生于美国，例如，电视，飞机，汽车等，我们在历史中了解到，美国在“一战”和“二战”中大发横财，美国资金链是相当富裕的;反观我国，在美国疯狂的搞发明，搞创造的时候我国正处于水深火热的战争中，20世纪中期，我国终于结束了战争，面对的却是国内一片萧条的经济，许多人面临着生存的压力，同时，我国是社会主义国家，强调人文关怀，这个阶段的企业处于萌芽期。1970年，欧美进入信息时代，互联网的应用让IBM之类的公司有了新的飞跃;而对于1987年创立的华为其实迎来的是第一个发展契机。

2. 企业的导向性

IBM在实施三支柱模型是以成本和效率为导向的，早在2000年以前，IBM的前CEO郭士纳就提出来“更好的服务，更低的成本，更高的满意度”这样的口号，IBM的HR转型是从降低成本和提高效率的角度出发的，在转型的过程中，IBM始终强调人员配比上的精简性，由于IBM公司涉及全球范围，为了保证一致性，IBM公司做到了专业分工，各司其职，在复杂的情形中，保证运营团队能够使企业政策得到有效的落实，当然这也是基于降低成本的考虑，所以属于成本导向。2006年，DHL意图进一步扩大在华网络，但每构建一个分公司，都要建立相应的HR职能，不断的建立分公司，HR不断增加，导致了成本居高不下，众多的分公司也使总部感觉难于控制。在这种情况下，DHL公司急需寻求一种新的管理模式，以适应公司未来业务的发展，即持续不断提供支持，同样的流程，同样的标准，从业务中剥离，建立新业务时不必考虑HR部的低成本管理模式，而这正是HR转型必须充分考虑的。所以DHL的牵引机制也是以成本和效率为导向的。而我国在借鉴三支柱时逐渐将重心放在企业的成长上，许多企业在创立初期是以盈利为最基本的发展目标，生产力即一切，进入21世纪，我国企业处于一个大变革的时代，尤其是像华为，腾讯这一类的大规模企业，无论是企业的管理理念，还是员工的工作需求都在发生着翻天覆地的变化。最开始企业的创立是一个盲目的阶段，业务就是标准，当企业有了一定的规模，管理层意识到陈旧的管理模式可能带来体制的僵化，开始有所变革，注重自身的竞争优势，拒绝一味的模仿和代理，更多的是探索和创新，同时，HR管理方面的理论也不断的引进，体制不断地健全，战略定位也逐渐的清晰，这是其一。当员工已经实现基本的生理需求和安全需求，自然而然的他们开始更多地关注精神层面，员工工作获取报酬是一个方面，同时他们工作也是为了实现自身的价值，与企业文化的契合度，故而企业文化成了各个企业的热点话题，有以绩效为核心的，有以创新为核心的，有以团队建设为核心的，总之，企业文化层出不穷，各具特色，这是其二。其三，“人本理论”作为热门话题，人作为资本的理论蒸蒸日上，无形中给企业的管理理念转型带来了压力，要求企业管理更加趋向于科学化、专业化、理性化，员工更加关注自身价值的追求，这也是HR全面转型的体现。由此可见，我国的企业是在全球经济增长的大环境下，無论是在体制、文化、人力各个方面同步推进，缺一不可，这是一种全方位增长导向的牵引机制，区别于IBM公司的成本导向和DHL的效率和服务导向。

3. 企业的市场环境

IBM和DHL的建立更早，与信息时代同行，在全球扩张上更早，市场范围更广，所以在人员的配置上与国内存在着显著的差异，对人员的需求选择也有因时因地之因;而就华为和腾讯，总部在国内，我国又是世界上人口最多的国家，当然，华为和腾讯的一大优势便是广阔的市场以及未来可期的发展前景，华为和腾讯有更多的国内潜在客户，HR部门在文化认同，业务协同上更具有便利性和操作性。

五、基于HR三支柱理论模型的实践建议

国内外HR三支柱模型的应用存在显著差异，基于华为和腾讯HR三支柱模型构建的实践结果，分别从角色、业务、合作、环境、结构五个方面提出建议。

（一）充分理解角色，切实落地职能

HRBP，即HR业务合作伙伴，BP显著的特征是从传统的职能导向转变为业务导向，解决HR与业务部门断层问题，从实际需求出发，全方位解决业务部门的问题，同时HR占据主导地位，业务部门作为参与者存在，保证政策、方案的落实;当然HR向业务需求转变，这就要求BP不仅要掌握HR的基础性知识，同时也需要业务方面的专业素养;以往的HR是僵硬的组织制度，对员工关怀十分局限，对方案落实中存在的问题选择性忽视，BP的设置通过与员工沟通，了解员工需求，提升了员工对企业的向心力，在方案落地过程中，坚持组织战略目标的基础上，借助宽阔的眼界，敏捷的行动力帮助解决实施过程中的障碍。

HRCOE，即HR专家。第一，制定方案;第二，修改方案。无论企业规模大小，都需要明确的战略目标，以便企业“拧成一股绳”发挥更强的凝聚力和向心力，战略目标制定便是COE的工作之一，社会发展、经济进步，技术手段不断革新，企业发展需要紧跟时代步伐，创新局面不可避免，企业需要COE的创新性思维更新企业产品、制度甚至管理模式。COE作为企业 “军师”，不断为企业出谋划策，这就需要COE具备过硬的知识储备和专业素养，COE根据企业的性质和背景为企业制定HR战略，依据业务需求制定相应的政策、方案，并且要做到面面俱到，一應俱全。

HRSSC，即HR共享服务中心，SSC就是将原本分散在组织内各业务单元的传统HR角色、职责、过程等内容聚集起来，全部交由SSC进行标准化统一处理。在这种HR管理格局下，原本被行政性事物束缚的HR从业者得以解放，将日常行政工作和执行工作交给SSC进行标准规范化操作。

（二）业务需求为基石，提升团队专业性

开展HR三支柱管理模式，一定要基于业务导向的流程化的组织设计，注意区分事务性管理和职能性管理，HR要坚持以业务部门的需求为基石，开展HR的工作;充分发挥数据和信息在管理中的作用，数据有助于信息的整合和分析，可以节省成本，提高工作效率，同时，在数据的处理过程中拒绝造假，以认真的态度对待数据，信息公开;提升员工的素质，加强员工的培训，HR三支柱对HR的自身素质要求有了明显的提升，无论是HR方面的专业性、业务方面的专业性，还是服务方面的专业性，为了保证HR工作的有效落实，必须加强对HR的技能培训，提升HR的专业素质;关注HR的团队协作能力，三支柱是基于HR三种角色展开的，无论是哪一个部分，都与整体息息相关，整体由部分构成，每个部分都是整体不可分离的，为了能更好的发挥HR的作用，就必须要加强BP、COE、SSC之间的协作。

（三）密切各个系统，确保分工合作

HR三支柱模型就是三个子系统的联系与沟通，在HR运行的过程中，保证各个子系统的连接性，确保分工与合作落实到每一个阶段中。

（四）结合企业背景，把握构建条件

HR三支柱模型在我国的开篇和落地是一个漫长的过程，并不是一蹴而就，无论是大企业还是小企业，在借鉴HR三支柱的管理模式时要清晰地认识到过程的持久性，稳扎稳打，步步为营，切忌急躁冒进，容易适得其反。

把HR三支柱运用到企业管理当中时，要注意与企业自身发展状况和市场环境相结合，避免与大背景脱轨，避免组织内部矛盾激化。信息活跃给企业注入了新鲜的血液和勃勃的生机，利用数据分析和信息对称形成员工和企业的综合性匹配，有助于企业战略目标的制定以及合理性。另外，就目前的市场环境来看，共享经济作为一个热门话题，各类共享经济产业层出不穷，其最大的特点是根据企业不同类型形成完整的产业链条，为节约市场经济成本，保护环境效益发挥巨大作用，越来越多的企业加入共享经济的行列，共享经济产业链条想要达到自始至终的契合，无论是组织内还是组织外都离不开沟通和交流，以HR部门为节点，将各个链条串联起来。

企业管理者要清楚认识到HR三支柱的核心，以“业务导向”和“人力资本”为重点，了解HR三支柱模型特点，结合自身状况，调整子系统的应用;企业的管理者应该给予BP充分的信任和职权，让BP能够真正调动自己的主观能动性;无论是企业的管理者还是HR都应该明确企业战略定位，政策目标，发展方向，做到“劲往一处使”，“枪往一个靶子打”。

（五）组织架构变革，适时企业模式

组织结构不是一成不变，它应该顺应时代发展的变化趋势，企业内部的发展模式，员工需求的发展变化进行更新与变革，因时因地做出调整，HR部门的发展需要相应的组织架构作为辅助，所以组织架构对于HR管理模式具有重大的意义。

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（作者单位：首都师范大学）