浅谈非洲油田建设工程当地分包商的管理

吕先亮 李会波 熊伟 冀秀邦

摘 要 在当前经济新常态下，海外市场已经成为新的经济增长点，目前我国在非洲有大量的油田建设工程，在油田建设工程中对当地分包商的有效管理将为项目工程的重要工作，本文将浅谈如何对非洲油田建设工程当地分包商进行有效的管理，为非洲油田建设项目对当地分包商的管理起到借鉴作用。

关键词 油田建设工程;当地分包商;管理;施工

绪论

近年来，越来越多的中国企业走出国门，开拓海外工程市场，当然，越来越多的油田建设工程公司作为总承包商在非洲进行承揽工程。由于海外项目的特殊性，需要将一些项目进行当地分包，而国内外对分包商的管理存在很多不同点，因此如何有效管理好当地分包商是项目管理的重要工作。

由于非洲各方面的复杂因素和国内文化差异，导致管理当地分包商成为难题，文章从分包商的入场、技术、质量、进度计划、安全环保和财务等六个方面浅谈海外油田建设工程项目当地分包商的管理。

1当地分包商管理办法

1.1 分包商入场管理

（1）提交由业主确认的分包商相关证明文件。分包商正式进入施工现场前也需要提供相关证明文件供业主、监理公司和总承包商进行审查，证明文件包括但不限于：分包项目的投标书、中标通知书、分包商的经营范围及资质等级证书复印件、近三年施工简历和分包项目施工组织方案等。

（2）进入现场的分包商人员管理。非洲当地分包商技术素质良莠不齐，因此，分包商需提供其施工人员的有效技能资质证书，总承包商可以选择性对分包商特种作业人员进行必要的施工技能考核，此外，非洲社会关系复杂，传染疾病严重，为了保证项目健康有序的进行，分包商需提供施工人员的无犯罪记录和身体健康体检表。

1.2 分包商的技术管理

油田建设工程分包项目涉及专业多，因此总承包商需要编写施工技术交底，加强技术交底过程，对各分包商的施工方案、工艺、程序进行技术评估，综合优化出各分包项目的最佳施工方案。

对于图纸方面，总承包商将组织各分包商对其分包的图纸进行统一审核，对施工过程中需要注意的重点要一一列出，并做好工艺衔接，各分包商必须按图施工，严禁私自改图。

大型油田建设工程在施工高峰期时，各分包商施工区域会有重叠交叉，为了避免施工现场人员混杂造成施工效率和质量降低，因此总承包商统一管理施工现场布置，在分包合同中要明确各分包商在不同施工阶段中的使用场地[1]。各分包商不得随意堆放施工材料以影响正常施工，进入现场的大型施工机械需服从总承包商的统一管理。

1.3 分包商的质量管理

一个工程项目的好坏其施工质量起到至关重要的作用，因此，总承包商要对分包工程进行施工质量全程监控，其重点围绕以下几方面进行管理：

（1）设计缺陷问题应由总承包商统一与业主沟通，由设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。

（2）对分包商采购的材料从产地、技术参数等方面进行全面检查，必要时进行抽样检测，其施工材料要符合设计要求。

（3）因为非洲当地技术水平不高，因此总承包商要配备质量管理人员，对各分包商施工质量进行过程控制 ，凡达不到质量标准的不予以签证并督促其整改，对一些预制件的加工制作，要派技术质量人员到加工现场进行检查[2]。

（4）经业主和总承包商验收合格的分包工程，分包商负责对其产品保护，直至交付业主使用为止;分包商承建的工程在质保期内出现质量问题，由分包商负责整改维修，所产生的费用由分包商自负。

1.4 分包商的进度计划管理

总承包商对分包商的工期目标最终依据是合同工期，因此在工程实施前，要明确各分包商的施工总工期和关键工期，且严格限定各分包商同一时间内的施工进度，以确保各分包商按施工计划进行有序施工。施工前，总承包商要对分包商进行施工进度交底，各分包商需在规定的施工周期内完成分包工程施工[2]。

在施工过程中，各分包商要以日报、周报和月报的形式向总承包商汇报各工作内容及进度，当施工情况有变化，需要调整进度计划时，必须经过双方协调。

若分包商工作进度滞后，总承包商有权让其增加施工人员，以保证施工按期完成，当施工进度严重滞后，总承包商有权更换分包商，后果由其分包商承担。

1.5 分包商的安全环保管理

为确保施工有序进行，营造文明施工现场，分包商的安全管理纳入总承包商的总项目安全管理体系中，分包商进场的施工人员都要接受总承包商的安全环保教育。施工过程中，总承包商将安排安全人员对分包商进行安全管理，随时检查施工人员在施工现场穿戴劳保是否齐全，确保施工现场安全。

总承包商有权对施工现场进行安全检查，一旦发现有违背安全文明生产管理制度行为，立即令其整改;情节严重的进行项目部内通报批评，并进行相应的处罚;若情节极其恶劣，总承包商有权直接将分包商清退项目，造成的后果由分包商承担。

1.6 分包商的财务管理

涉及工程款支付的工程量计量和付款是合同双方关注的重点，因此总承包商需要重点关注。

对于工程量计量，对分包商提交的工程量，由总承包商项目部组织相关人员在规定时间内和分包商共同进行工程验收和计量，并对工作量进行签字确认;总承包商要正确对分包商提交的施工工程量验收及评价，并明确签署意见;超出设计图范围的已完工程量，且未经过总承包商确认的，不予计量，其中因为分包商自身原因造成的返工工程量，不能进行计量。

对于付款，对分包商的付款应以合同为准， 由总承包商的财务部门控制付款进度及比例;付款单须经双方各部门汇签、盖章，且经过项目部经理签字后，财务方可付款，付款应当及时，避免引起当地分包商的消极施工从而影响施工进度。

2结束语

现在随着海外油田建设市场竞争激烈，合理划分分包工程，提高对当地分包商的管理水平将是促进我国油田建设工程公司在非洲市場发展的重要途径之一。现非洲地区各方面不确定因素太多，总承包商唯有谨慎立足，通过严谨有效的管理办法来保护自身利益，应对各种风险，从而降低企业运营成本，取得良好的经济和社会效益。

参考文献

[1] 王臣贵，徐滨.加强分包单位管理，实现项目总目标[J].建筑管理现代化，2002（2）：66-68.

[2] 梁文愉.浅谈建筑分包单位施工管理[J].建筑工程技术与设计，2016（12）：23-78.