关于地铁网络化运营财务管理工作的思考

纪恺

摘 要：随着地铁网络化运营进程加速，财务管理作为运营保障的重要模块儿，转型、升级亦迫在眉睫。本文主要结合网络化运营的特点，探索传统财务管理的优化和提升方向，以形成匹配地铁运营管理需要的财务管理模式，真正发挥财务管理在地铁运营管理中的作用。

关键词：网络化  地铁运营  财务管理

随着各城市轨道交通的迅速发展，地铁覆盖区域越来越广，地铁线路也初具规模，多城市地铁已逐步从单线运营过渡到网络化运营，如北京、上海、广州等，地铁网络化运营为市民带来的便利毋庸置疑，但对地铁运营单位来说，也随之带来了运输组织、客运服务等生产运转方面的难题，同样，也给与其密不可分的职能管理带来了一定的难度，而财务管理作为保障地铁正常运转的重要一环，同样面临转型、升级的难题，需要形成与之相匹配的管理模式，以更好的满足网络化运营需要。

一、网络化运营财务管理模式

网络化运营下，基于线路的垂直管理向辐射网络的组织管理转变，其运营管理模式也各不相同，有设运营总公司和分公司，有根据线路设置多运营中心的，那么财务管理模式相应也有了集中管理和授权管理之分。在集中管理模式下，财务总部统筹组织实施各项财务管理工作，该模式可以全面把控财务风险，但同时，工作量过大，分公司或分中心财务无法充分发挥其职责;在授权管理模式下，财务可进行适度授权，该模式能够提高分公司或分中心自主管理能力，同时提高财务管理效率。随着网络化运营全面推进，地铁运营财务管理模式趋势应该逐渐向授权式转变，具体可以结合网络化运营初期和中长期特点，分步骤推进实施，在确保职责清晰、流程完善、风险可控的前提下，逐步从适度授权向充分授权转变，财务总部重点向制定核算规范方向倾斜，指导、监督各分公司或分中心财务管理工作，充分发挥各级财务管理组织效力。

二、网络化运营模式下财务管理设计思路

本文以网络化运营设置多运营中心的模式为例，结合网络化运营对财务管理带来的挑战，以规范管理、防范风险为目标，兼顾运营财务管理质量和效率提升， 着重从人员架构、制度建设、完善内部控制等方面入手对财务管理工作界面进行研究和梳理，提出初步设计思路进行探讨。

（一）合理规划人员配置

地铁运营初期，财务部门多按照3人/线进行人员配置，统筹考虑不兼容岗位，一般设置会计、出纳、预算管理岗，基本可以满足常规业务开展需要。随着业务量的成倍增长，加之财务精细化管理要求的提高，地铁运营单位财务部门多开始逐步细化各工作界面，增设资金、成本、税务、资产等管理岗位，同时考虑到AB角工作需要，每岗位通常设置2-3名职能人员。网络化运营之后，若采用集中式管理模式，势必要随着业务量增大而同比例增加人员配置，总部财务人员仍需对接各中心各部门，对中心提交的收付款材料进行全面审核，工作量过大。

基于上述情况，可以考虑设置中心财务岗，实行财务人员委派制，由财务总部直接管理。中心财务管理岗负责本中心财务稽核、资金管理、预算编制、成本定额数据提报及分析、发票需求提报及盘点、车站备用金盘点等，中心成立前，通过“师徒带教”方式，在财务总部跟岗学习3-6个月，主要学习公司的财务规章制度、财务常规业务操作流程等，实现中心成立后可以直接上岗，迅速适应岗位的管理要求，同时，为保证中心业务开展顺畅，财务总部对中心财务岗实行半年到一年指导期，此期间，对中心财务独立完成的财务工作进行复核，使其达到公司总部财务管理标准。财务总部人员可以将更多精力投入到管理分析、专题研究、决策支持等高附加值财务管理工作。

（二）适度重塑制度体系

网络化运营期，庞大的线路规模，多层次的管理架构，管理接口的增加，管理难度的提升，财务风险不可避免的随之增加，财务部门需要提高风险防范意识，采取系列方法和措施，保证资金和资产安全，而财务管理制度作为财务管理活动的指引，其制度体系的顶层设计显得尤为重要，通过制度的约束作用，形成规范、标准的操作指令，使各项行为有据可依，促进财务管理工作提质增效。

财务部门通常会编制《财务管理制度》《全面预算管理办法》等规章来指导公司财务管理工作，而地铁运营企业往往需要结合行业特点，制定适合行业和企业需要的专项制度，如《车站备用金管理办法》。按照分中心的运营模式，为适应网络化财务管理要求，从财务总部层面，需要根据架构调整，完成相应制度修订或补充，从中心层面，需要在财务总部制度框架内，根据总公司与中心界面划分实际，编制适用于中心级的财务规章及财务岗位工作手册，满足中心财务管理要求，如结合中心业务流程，编写费用类、资金计划管理类及预算类实施细则，以承接总公司各项管理要求。

（三）完善财务内部监察

内部审计组织在企业内部管理中发挥着重要作用，对企业内部控制情况进行监督，及时发现问题并进行纠偏，通过开展内部审计，审视企业的经营管理，对经营的合法、合规性等方面进行检查、监督和评价，在優化流程、完善制度、改善经营等方面起到积极的促进作用。网络化运营期，财务管理具体业务逐步向中心下沉，其自主组织实施的业务是否合规，需要财务总部发挥内部监察作用，通过内部监察工作开展，挖掘更多改进方向，进一步实现财务管理的有序和有效。

财务总部对各中心的监察范围可以重点围绕规章制度的执行、财务基础管理规范性、财务标准化建设，以及重点财务事项的执行跟踪等，并及时做好新政新规宣贯。对此，财务总部应固化公司层面对中心的检查机制，确定检查范围、检查形式、检查周期，并将检查结果纳入中心考核内容，确保各中心健康有序运转。

地铁运营企业在组织运营过程中，往往需要承担行业主管部门下达的各项考核指标，如成本指标，还有部分行业对比指标，如效率、服务等指标。在实施中心管理的过程中，需要使中心充分承接公司承担的各项指标，如可以考虑引入成本控制指标，将中心作为独立经营的成本中心或虚拟利润中心，公共成本按照适当比例进行分摊后，测算出中心的经营目标并应用于绩效考核中，使中心逐渐从被动管理向主动提升转变。

三、结束语

网络化运营是轨道交通行业重要的发展趋势和方向，财务管理要立足实际、着眼全局，核算改革更要蹄疾步稳，从而推动财务管理向精、向深、向新转变，真正发挥财务管理在公司经营管理中的决策支持作用。

参考文献

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[2]郑育平. 如何健全网络化地铁运营财务制度[J]. 科技经济导刊，2016，（35）186