中小型集团财务共享服务中心建设难点与对策

丁海凡

摘 要：财务共享服务中心是近年发展起来的新型财务管理模式，通过财务共享服务中心的建设，可以有效降低运作成本，提高财务管理效率与水平。中小型集团建立财务共享服务中心时，会以信息技术作为主要技术对企业财务流程和组织架构进行优化处理，通过建立财务共享服务中心有效降低了企业运营成本，为提升企业经济效益和價值做出了贡献。本文将以中小型集团作为主要的研究对象，重点阐述中小型集团建立财务共享服务中心过程中存在的难题，并以问题为导向提出相应的解决方案。

关键词：中小型集团  财务共享服务中心  建设难点

我国财务共享服务中心以信息技术为基础，经历了以下三个发展阶段：一，阶集中整合企业的分散性财务信息，让财务工作的效率和质量都得到了有效的提升，财务工作的目标得到了初步的实现;二，对企业财务工作流程进行优化，实现财务管理的工作价值;三，通过企业财务流程的再造工作，分析企业现有业务存在的可增长点，并对其加以利用，财务共享服务中心逐渐成为提升企业利润的重要工具。中小型集团建立财务共享服务中心，可对财务风险进行有效的预、防、控，保障企业运行安全。

一、财务共享服务中心建设对集团财务管理工作的意义

财务共享模式能够让中小型集团更好的调整、优化现有的财务管理控制架构，并从集团层面建立财务共享服务中心，通过财务共享服务中心让集团的管控平台更加标准化，财务工作系统更加规范化，计核算更加集中化，有效实现集团所制定的业财融合、资源共享、管理提升、风险防控等战略性目标，从而让集团在未来获得更好的发展。

（一）加速财务转型，实现业财融合

通过财务共享服务中心的方式，加速企业财务工作的现代化转型发展，实现新的升级后能够提升集团财务管理、控制、服务等多项能力，企业零散的财务数据信息得以集中整合，多个业务环节所产生数据能够作为有效财务信息，实现业务与财务的深度融合，业财无缝对接，从而建立大数据处理中心及信息共享平台，支撑企业的战略决策实现。

（二）建立风险防控体系，实现风险预警

财务共享服务中心的建立能够加强财务管理的规范性，在运行过程中要遵从信息服务平台、管控体系、会计核算方法的统一，才能让集团所建立的风险防控体系有效的植入至共享平台，提升集团财务管控质量，为企业提供风险预警，企业能够快速反应，制定有效的风险防控计划，形成属于集团所特有的风险防控体系。

（三）提升财务管控效率，实现资源共享

中小型集团建立财务共享服务中心可以优化内部资源结构，搭建统一的集团化财务共享服务平台，减少繁琐的会计核算工作，让企业优质资源实现有效共享，更好的应用在财务与业务领域之内，从而达到集团加速财务转型的目的，实现提升财务管控效率的目标。

二、中小型集团财务共享服务中心建设难点分析

（一）缺乏财务共享服务中心建立意识

中小型集团经营时间相对较长，在经营过程中受到传统财务管理思想的影响，大部分采用传统管理经验，且该种模式已成为集团文化的一部分，想要让其在短时间内放弃传统管理模式，建立财务共享服务中心较为困难。部分下属单位人员易产生消极情绪，认为集团削弱了自己的财务自主权。

（二）业务流程较为复杂

中小型集团历经多年发展，与新时代过多的产业相互融合，比如与互联网、虚拟经济等融合后形成多资本经营，出现较多的控股子公司、中外合资、中外合作、全资子公司、联营等等形势，导致集团的业务流程极为复杂，一时间难以对业务进行规范化管理。

（三）数据信息分散性较强

中小型集团的信息系统较多且分散，导致数据信息难以实现有效集中，由于资本形式较多，不同下属公司所使用的财务系统也都不一致，而建立财务共享服务中心则需要通过一致的系统，同时需要建立集团内部接口，并与 ERP系统、物流系统、OA系统、采购平台等相结合，该种建立方式存在较大的风险，任何偏差都会对集团带来经营上的影响。

（四）内部人员素质不达标

集团内部有众多的财务人员，财务人员每天的工作重点便是进行会计核算，若是建立财务共享服务中心必然会给财务人员带来工作上的挑战。由于财务人员在前期工作过程中并未受到有关训练，专业知识技能不够，影响财务共享中心在企业内的使用效率。

三、中小型集团财务共享服务中心建设的有效对策

（一）集团主要领导亲自挂帅，加强宣传工作，完善工作机制，提升人员意识

财务共享服务中心建设属于系统工程，更属于一把手工程，需要集团内部人员的支持，尤其是集团主要领导的强力推动。在建立财务共享服务中心建设前需要遵循顶层设计原则，成立共享中心建设小组，集团主要领导作为组长，各部门和下属单位领导及相关核心人员要积极参与，分析集团实际情况定位该服务中心，并建立完善的组织架构。在项目实施阶段时，及时观察运行中存在的问题，并提出相关建议，确保该项目能够让集团财务、业务等工作有效运行。在项目进程中要加强内部宣传，让相关人员能够对其有正确的认知，提升相关人员的意识，从而让财务共享服务中心在集团内有效运行。

（二）聘请中介机构，梳理和优化业务流程，服务集团科学发展

为建立高质量财务共享服务中心，需要与专业机构合作，让其帮助企业共同制定建设计划、对会计科目体系及数据维度、财务核算流程和相关业务流程等进行梳理和优化，充分考虑对资金、税务、报账及共享服务等扩展功能的支持。并在此基础上提升财务分析的深度和广度，满足外部信息披露和集团管理层决策的信息使用需求，及时、准确、可靠、有针对性的提供财务参考数据。

（三）强调布局统一性，制定合理的系统集成方案

信息数据集中较为复杂的环境下，若想要在集团内部建立财务共享服务中心就必须要提前做好准备，让相关IT部门介入其中，然后以顶层设计为基本原则，考虑方案的合理性。每个集团在建立财务共享服务中心时的要求是不同的，有的可能是单一中心，有的可能是多中心，建立过程中需要结合集团实际需求明确中心布局定位，对相关系统进行统一规划。财务系统、业务系统、功能定位分析等都要从集团所制定的战略发展方向出发，制定出合理的系统集成方案，实现信息化资源的有效共享。

（四）制定有效的培训计划

财务共享服务中心模式下，集团需制定详细的人力资源需求计划，招聘更多专业人才，在前期做好培训考核等工作，并在工作过程中根据外部市场发展，展开相关的培训考核工作，提升相关人员的知识和技能。同时要宣传财务共享服务中心建设基本理念，加强财务及业务人员的认知，并与其薪资福利结合，加快财务共享服务中心的落实。

四、结束语

中小型集团建立财务共享服务中心会遇到各种问题和阻碍，但是构建该服务中心是推动企业持续发展的有效动力。集团需在建立过程中对问题进行分析，根据问题制定相应的解决方案，不断提升集团财务管控能力，提升集团经济效益。

参考文献

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