浅谈对当前企业绩效管理的认识

文| 申 健

企业绩效管理通常是指挖掘员工的潜力，通过将企业战略目标和员工个人目标相衔接，同时，通过提高员工个人业绩来实现企业增长目标，从而实现一个不断可持续发展的过程。绩效管理不仅针对员工历史的业绩进行衡量，还包括绩效跟踪、考核与反馈、绩效目标的设定与分解、绩效改善计划、制定指导辅助等环节。绩效管理的目的主要有三点，即战略目标、管理目标和开发终端。

绩效与绩效管理定义

通常意义上，绩效指的是日常工作的效率和成效。组织或单位通常由若干个体或团体组成，然而团体又由个体的员工组成，而对应不同类型或层次的业务主体，自然地也就产生了不同类型或层次的绩效。

简单的说，绩效就是组织期望为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。因此，绩效是有层次之分的，绩效根据组织架构可划分为群体绩效、组织绩效和个人绩效三个层次，而不同层次的绩效构成了一个系统而全面的绩效考核体系。

绩效管理是指各层级管理主体用来确保下属团队和个体职工工作行为以及业务的最终成果与组织的期待相一致，通过持续提高团队或个体的工作绩效，最终实现单位或组织目标的方法及手段。

企业绩效管理现状分析

绩效管理包含绩效考核、绩效计划、绩效沟通与改进、绩效分析的系列工作，企业绩效管理不仅需要考核最终成果，更为关键的是突出实现结果的过程。事实上，绩效管理本身有其它系统不可替代的作用，它并不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统，事实上是起到串联作用，通过改进职工绩效管理来增加绩效。绩效管理的中心目的就是通过掌握职工绩效及单位绩效，并及时进行成果互动交流，最终实现职工绩效和单位整体成绩的共同提高。

另外，国内外有好多组织或单位实行扣奖金规范行为，如果违反了组织或单位制定的各项纪律规范或约定，职工就获得不了相应的奖金或报酬。因此，许多组织或单位职工认为绩效考核是对职工违约行为的惩罚或约束，但报酬多少不能反映出绩效贡献的大小。所以，绩效考核要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。

企业绩效管理的对策

增强绩效考核的可操作性

企业绩效考核指标应尽量量化并进一步细化，不能量化的要做到尽量细化，以提高考核工作的可操作性和确保考核结果的客观性、准确性。设定可行的绩效考核指标时要注意两个要点，一是绩效考核指标应尽量以可测量的、可实际观察并掌握的指标为主，并且能合理确定各考核指标之间的权重；二是在确定考评的指标内容时，要考虑企业的实际特点，建立切实符合企业自身管理要求的指标体系。确定适当的绩效考核指标体系和系数值，不仅能激励职工个人的内在潜力，也是对职工个人综合水平的认可。

加强企业绩效管理的培训

企业绩效管理之所以会出现上述所列的问题，其中一个主要的原因就是职工绩效管理能力较为薄弱，胜任力不强，因此，企业应该加大对绩效管理的培训频率和次数。企业绩效管理培训的对象不仅包括高层管理者、人力资源管理者、中层管理者，还包括普通职工，培训的内容应该包括绩效管理的具体理念、业务技能、具体工具和操作方法。通过向各层次培训对象提供绩效管理方面的培训，绩效管理综合体系才有可能顺利进行，才能增强企业各级职工对绩效管理的认识，增强职工的自觉参与意识，激发他们的参与率和成就感，让他们参与到从制定企业发展战略到绩效评估等各个环节之中。

保障绩效管理体系的高效运行

绩效管理系统中的一个重要环节是绩效评估，为保障绩效管理体系的高效运行，应该高度认真对待绩效评估后的绩效反馈和绩效奖励的环节，这个工作的有效操作，能够为绩效管理体系的运行进行完美收官，并为进入下一个绩效管理循环做好准备。绩效管理不是以得出绩效评估结果为终极目的，而应将通过每位职工的工作绩效的提高来提升企业的整体绩效作为最终目标。因此，绩效评估后应该仔细安排、精心组织好绩效反馈和沟通工作。