数字化交互平台、价值创新突破与核心竞争力再造——基于浦发银行顾客管理转型的案例研究

张 爽，何佳讯

( 1.华东师范大学 经济与管理学部，上海 200241；2.华东师范大学 国家品牌战略研究中心，上海 200241 )

0 引 言

数字化交互平台(Digitalized Interactive Platform，DIP)是目前理论界和实践界共同关注的热点问题。在大数据、云计算、区块链以及人工智能等新兴科技对金融服务模式影响逐渐加深的大背景下，传统商业银行的竞争对手从国有银行、外资银行等传统竞争对手扩展到拥有全方位客户信息优势的各类互联网金融公司。金融产品具有更新换代速度快、功能逐渐趋同的特点，以及客户的需求随信息技术的发展而变得愈发多样化，各大银行间类似的金融产品和服务等已经不再是能够决定其在激烈竞争中实现突围的核心，需要运用数字化交互平台对传统的顾客关系管理模式做出调整，才能帮助商业银行理解客户的真正业务需求，以更好地为顾客创造价值，并实现商业银行对顾客关系的有效管理与经营。

目前国内外对数字化交互平台和价值创造的研究已经形成了一些较为丰富的成果。大致可以将成果分为两类：一类是从战略管理视角看，将数字化交互平台看作连接两个(或多个)特定群体并从中巧妙获取利润的商业模式，主要关注平台的获利方式、设计机制和顾客价值共创等问题[1-2]；另一类从经济学视角看，重点关注平台的多边市场性质，并研究其中的网络效应和定价策略等问题[3]。这些研究都较为全面地界定了平台的概念、特征、商业模式等问题，并系统地解释了平台的构建模式以及生态圈的运营策略等问题，但这些研究还存在两点局限性：第一，尽管有研究探讨了平台模式的建立与运行机制等问题，但这些研究主要聚焦的是以互联网为支撑建立的新兴行业，而对传统金融机构利用数字化交互平台进行顾客管理的数字化转型相关研究缺乏严谨和系统的理论构建过程；第二，一些从微观层面探讨数字化交互平台的研究主要集中在顾客价值主张、价值共创对商业模式创新和企业绩效之间的关系，少有研究探讨如何通过建立数字化交互平台，以提高核心竞争力倒逼企业进行价值创新，进而促使顾客关系管理的转型升级的实现逻辑。

基于以上实践和理论背景，本文拟运用案例研究方法来分析传统商业银行运用数字化交互平台进行顾客管理转型的价值创造路径。在案例选择上，根据理论构建的需要，选择传统商业银行作为研究对象开展研究。试图回答以下问题：第一，传统商业银行的顾客管理模式为什么要进行数字化转型？运用数字化交互平台进行数字化转型有何种意义与价值？第二，传统商业银行运用数字化交互平台进行顾客管理模式的转型为顾客创造了何种价值？这一研究不仅有望明确数字化交互平台的价值创造与创新的完整路径，也有望为我国传统行业的顾客管理数字化转型和价值创造提供理论支持和实践指导，促进企业提高可持续竞争力。

1 文献回顾和研究框架

1.1 数字化交互平台

在工业经济时代演进到互联网时代的背景下，互联网改变了交易场所，缩短了交易时间，扩展了交易模式，丰富了交易品类，减少了中间环节，使得商业模式发生了颠覆性的改变。在企业价值创造与传递的基本框架中，互联网平台作为其中重要的一部分，能够为扩展传统企业管理理论提供理论依据和支撑。目前，关于平台模式的研究主要围绕三个方面：一是将平台概念化为市场类型(双边或多边市场)的经济学视角[4]；二是将平台视为模块化技术架构的信息系统视角[5]；三是将平台视为发展战略和商业模式的管理学视角[6]。从管理学视角看，可以将平台定义为连接两个(或更多)特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，并巧妙地从中获利的商业模式[1]。张一进和高良谋认为平台是以顾客、平台企业和供应商为主体，遵循价值创造、价值传递、价值分配和价值实现的逻辑，而如何使需求互补的双边交叉网络效应最大化，是平台企业这类具有价值传递和分配性质的中介角色的功能的体现[7]。何佳讯认为可以将品牌理解为“Hub”，即品牌是一个连接器，整合所有相关资源，而平台品牌则是以互联网技术为基础，连接产品(服务)交易或信息交互的双方或多方，并整合多方资源，为其提供直接交易、信息互动的服务中介[8]。

按照产品的功能和属性，传统“产品”的概念已经不足以与在数字化交互时代创造价值的新机会联系在一起。随着数字化的推进，“产品”不再是传统意义上的“完成”，而是由数字化产物(包括数字、文本、图片、音频和视频等形式的数据)、人员(包括客户、员工、合作伙伴等利益相关方)、流程(包括软件、算法)和界面组成的数字化交互平台[9]。与传统意义上的商品和服务不同的是，DIP不会以“完成”的形态存在，而是持续不断地在相互关联的动态中协同发展[10]。DIP提供了通过交互创造价值的新思路，价值不仅可以通过交换或使用资源和流程创造，还能够通过互动创造[9]。DIP通过把多方群体进行“连接”和“融合”，能够降低利益相关者的交易成本，并促进网络效应的发挥[11]。DIP被广泛应用在电子商务、第三方支付、社交网络等新兴领域，以及商业银行、零售行业、交通运输等传统领域[12]。

1.2 价值创造的核心竞争力与实现逻辑

鉴于数字化交互平台与传统企业从定义、特征、发展轨迹等方面的不同，二者在价值创造、价值传递与价值获取上也存在较大差异。在数字化时代，基于数字化交互平台创造价值不再仅是互联网企业的特权，传统企业利用数字化交互平台也同样能够为顾客创造价值。广义范围上的数字化交互平台所涉及的行业较广，行业属性和内在机制不同，导致不同企业进行价值创造的路径和逻辑也不尽相同；而狭义范围上的数字化交互平台关注的重点侧重在微观消费活动，从消费者层面捕捉价值创造与价值实现的过程[12]，因此，本文从狭义范围上探讨数字化交互平台为企业和消费者进行价值创造的核心竞争力和实现逻辑。

在数字化交互平台中，驱动价值创造的核心竞争力是价值创造的来源，能够增加企业通过数字化交互平台创造的总价值。Amit和Zott提出促进价值创造的因素指的是通过商业模式提高总创造价值的任何有利因素，并通过研究59家电子商务企业，认为驱动价值创造的因素包括效率、互补、锁定和新颖性[13]。然而，互联网经过多年的发展，对传统企业带来的冲击和变革使研究人员开始思考，是否存在新的核心竞争力驱动价值创造。商业模式的变化也会为价值核心竞争力带来变化，Visnjic等通过案例研究，提出除Amit和Zott归纳的四个因素外，还包括责任制[14]。基于以为社会创造价值为核心商业模式的17家企业的访谈数据，Spieth等将驱动价值创造的因素归纳为履行责任的效率、有影响力的互补性、共享价值和整合的新颖性[15]。如今区块链的特征和功能已经超越了金融工具，并且随着技术提供的新功能，相关的价值主张也将发生变化，而基于所处阶段不同，区块链的价值驱动因素包括交易成本、附加服务、组织边界和自主决策[16]。Chandna和Salimath结合创新理论、网络理论、信息处理理论和产品线相关文献提出驱动价值创造的核心竞争力包括信息处理能力、产品组合复杂性、创新实践和网络成员四个方面[17]。

数字化交互平台通过数字平台将市场中互动的人和资源联系起来，进行信息、产品和服务的交换，并提供给客户多种类型的价值。例如，通过成本或效率优势为顾客提供更低价格或其他经济收益的实用性价值，也可称为成本或货币价值；通过为顾客提供更多的便利条件、使用场景或控制权而使顾客获得情感性价值，或称为体验价值；以向顾客提供正面的网络效应为竞争手段，通过汇集更多元的参与者并设置匹配规则促进互动向顾客提供价值，称为平台价值[18-20]；企业通过履行社会责任为客户创造市场价值以外的价值即为社会价值，包括通过CSR活动对社会和环境产生的积极影响[21]。对数字化交互平台而言，为终端客户创造新价值和提高现有价值才是最重要的价值主张，而完成产品或服务的价值链则处于次要位置[22]。

1.3 理论框架

已有文献虽然提出了数字化交互平台及其价值创造的路径与逻辑，但研究主体大多是新兴的互联网企业，而缺乏对传统企业成功运用数字化交互平台进行价值创新、为顾客进行价值创造与实现逻辑的理论探讨。本研究结合关于数字化交互平台及其价值创造的相关文献和理论，试图在价值创造的核心竞争力与创新机制双重视角下，探究传统商业银行运用数字化交互平台进行顾客管理转型升级的基本路径和实现机制。

具体来说，传统商业银行利用互联网思维建立数字化交互平台，并以提高核心竞争力“倒逼”价值创新，而价值创造的创新机制促使传统商业银行完成了顾客管理的转型升级，至此，传统商业银行也转型成为具有金融科技属性的商业银行。从数字化交互平台的构成要素看，本研究从数字化提供物、参与者、交互机制和用户界面四个方面解构传统行业的数字化交互平台构成；在价值创造的核心竞争力方面，本研究将其归纳为数据分析能力、跨界协作能力、创新发展能力和聚合用户能力四个方面；在价值创造创新机制方面，本研究从成本价值、体验价值、平台价值和社会价值入手，分析数字化交互平台通过以上四种价值为顾客创造价值的实现逻辑。据此，本研究搭建的案例分析研究的理论框架如图1所示。同时，本研究尝试拓展前人有关数字化交互平台研究的应用背景，通过案例研究，不仅关注传统商业银行在数字化转型前期、更关注其在数字化转型过程中数字化交互平台所发挥的关键作用，旨在弥补现有文献对传统商业银行进行数字化转型过程和机制研究的不足，也为价值的创造和实现机理提供新的理论视角，有助于传统商业银行在数字化背景下顾客管理成功转型并实现绩效提升。

图1 传统商业银行数字化转型及价值创造的理论框架Fig.1 The theoretical framework of digital transformation and value creation of traditional commercial banks

2 研究设计

2.1 方法与案例选择

2.1.1 研究方法

本文采用单案例纵向研究方法，基于传统商业银行在互联网环境下顾客管理转型升级的逻辑演变机理开展案例研究。一方面，本文的研究视角与核心问题为：传统商业银行，在数字化背景下，如何利用数字化交互平台进行顾客管理创新与价值创造？属于“how”的研究范畴，而案例研究方法能够深入研究情境，挖掘并推演案例中事件发生的主体和要素，梳理事件之间的因果关系，从而为这类问题的研究提供了有效工具。另一方面，与多案例研究相比，单案例更适用于启发性较强的案例，案例的发展规律与演变路径对同类研究对象同样具有借鉴意义，除此之外，单案例研究能够进行比较深入的纵向分析，依循时间线索探究研究对象发展过程中的重要变革与内在规律。

2.1.2 案例选取

本文选取案例研究对象主要基于两方面考虑：一方面，根据Yin的建议，案例选择应当关注其是否具有特殊性与启发性[23]；而Eisenhardt则认为，案例的选择应当符合理论抽样的原则，即所选案例可以复制已有的案例发现或是对现有理论进行完善[24]。另一方面，案例的选取也应当遵循数据充足原则，在研究过程中有机会接触到有效的一手资料，且二手资料的获取途径比较便利、可靠。

根据以上案例选择原则，本研究选择上海浦东发展银行股份有限公司(简称浦发银行)为案例研究对象。首先，浦发银行具有案例的典型性与特殊性，符合理论抽样的原则。具体来说，截至2019年12月末，浦发银行总资产规模达7万亿元，在2020年2月英国《银行家》杂志发布“全球银行品牌500强”排名中，浦发银行位列第17位，品牌价值139.47亿美元，在数字化背景下，其客户关系管理模式的平台化转型具有一定的代表性；另外，针对数字化交互平台的现有研究多集中于新兴的互联网行业，对传统商业银行研究甚少，而浦发银行基于平台思维的模式是一种创新性的客户关系管理模式，具有一定的特殊性。其次，考虑到案例企业信息的可信度和充裕度，浦发银行作为上市公司，公开信息充足，近年来，与其数字化转型相关的媒体报道也较多，为研究提供了丰富的数据与素材，而且本文作者与案例银行保持良好合作关系，获取一手调研信息具有一定的便利性。

2.2 数据收集

为了确保案例研究的信度和效度，本文采用Mile和Huberman[25]提出的三角验证，通过访谈、参与性观察、媒体报道等多种渠道收集资料。本文的收集工作主要在2019年9月至2020年2月间进行，从多个证据源收集资料，数据来源主要有3种。

2.2.1 半结构化访谈

本文采用半结构化访谈的方法获取浦发银行客户关系管理模式创新过程中关键事件的定性和定量数据。研究小组采用半结构化访谈的方式，共同访谈了浦发银行零售业务部综合管理处处长和零售业务部副总经理，访谈全程录音，并分别做访谈记录，访谈总时长大约为2小时，对访谈前检索的资料难以确认的问题和研究小组关心的问题进行咨询和确认，访谈问题主要包括：“在客户关系管理中，浦发银行首要解决的问题是什么？浦发银行在客户关系管理中，如何广泛地与第三方平台合作？对客户的后台分析是基于个体还是聚类的群体层面分析？”等问题。该过程保证了内容的准确性与全面性，有助于提高研究的信度和效度。

2.2.2 参与式观察

研究小组实地参观了位于上海浦东的东银大厦，在参观过程中，对浦发银行零售业务的部门设置、平台产品开发和维护的人员构成等方面有所了解，为本研究提供了更为生动的原始素材。另外，两位研究人员深度使用浦发手机银行App与信用卡官方App浦大喜奔，使用时间从2019年9月至2020年2月，使用包括智能生活地图、智慧商圈、线下支付、实时还款等功能与服务，从使用者的角度分析用户体验、交易便利性与场景化利用率等，并随时做好文本记录。

2.2.3 二手资料

为了提高研究的信度和效度，避免共同方法偏差，研究小组通过半结构化访谈和参与式观察等方式收集一手资料的同时，通过收集二手资料形成对研究数据的三角测量。主要的二手资料来源包括：①档案资料。主要包括浦发银行官方网站上发布的年报、新闻动态和媒体关注。②媒体报道。主要包括《中国金融家》《金融电子化》《钱江晚报》《21世纪经济报道》等报纸杂志，以及腾讯新闻网、36氪网、东方财富网等网络报道。③其他公开二手资料。包括知网、万方、维普等数据库检索到的相关研究论文。并对各方来源收集到的资料进行整理筛选。

2.3 数据分析

本文遵循质性资料分析方法对收集的资料与数据进行处理。研究小组将对半结构化访谈获得的音频数据在48小时之内进行转录工作，从而形成文本资料，之后汇总参与式观察获得的本文资料，并与从网络、报刊等处获得的资料按照来源归类，形成浦发银行价值创造质性资料。接下来进行编码与分析，主要包括以下三个方面的工作。

(1)数据整合与压缩。将收集到的资料按一手资料和二手资料分别进行汇总，整合后形成数据库，并进行初步筛选，对与研究主题无关的内容进行剔除，将数据与资料进行适当精简与压缩。对重复资料的处理，以保留一手资料、剔除二手资料为主要原则。

(2)对数据编码方案进行规划与设计。根据资料获取渠道的不同，将一手资料和二手资料进行一级编码：在一手资料方面，将来自2位管理人员的质化数据分别编码为M1(处长)和M2(副总经理)，来自参与式观察的2位浦发银行相关App使用者分别编码为P1和P2；在二手资料方面，来自官方网站的数据编码为O，来自第三方的二手资料，将媒体报道和高层人员采访、报纸杂志和学术期刊文章分别编码为S1和S2。

(3)数据和编码的匹配。根据本文的研究问题，并结合收集的资料，采用进行逐句、逐条讨论后形成数据与构念相对应关系的方式，进行分类编码。整个分类编码过程由2位编码人员完成，并尽可能减少由于研究者主观因素引起的理解偏差，并随时对不一致的意见进行讨论，直到形成统一的意见。在对整个编码进行交流与讨论后，最终完成研究问题与数据的匹配，编码示例见表1。

表1 案例数据编码示例Tab.1 Case data coding examples

2.4 信度和效度保证

为了确保案例研究的严谨性，需要保证案例分析的信度和效度，本文参考Yin[23]和陈晓萍等[26]的研究，按照信度、构念效度、内部效度和外部效度四项案例研究需要遵循的质量评价标准(表2)，来检验本文的研究设计、数据收集和数据分析过程的有效性和可信度。

表2 保证信度和效度的策略Tab.2 Strategies for ensuring the reliability and validity

3 案例分析

通过对浦发银行管理人员关于顾客管理模式的深入调研，发现浦发银行的客户关系管理可以归纳为三个阶段，分别是以产品为主，而不考虑客户差异化需求的第一阶段；从产品管理转向客户管理，实现客户分层管理和队伍专业维护的第二阶段；从客户关系管理转向平台化的客户经营的第三阶段。根据第三阶段的发展逻辑，识别出浦发银行数字化交互平台的构成要素、核心竞争力及其为顾客创造价值的类型。

3.1 第一阶段(2006年之前)

2006年之前，浦发银行的客户关系管理处于第一阶段，该阶段以产品为主，而不太考虑客户的需求。这一阶段对客户需求的忽视主要体现在三个方面，首先是总行进行产品的创新和设计时，缺乏对客户金融需求的市场调研，从而导致对市场定位不够准确，影响服务和产品的未来发展规划。其次，正式推出产品前也未进行有效的市场测试，而是向分行产品经理介绍产品，再由分行产品经理向客户传递产品信息，在这一过程中并没有相应的产品宣传和推广方案，影响产品销售效果。最后，新产品推出后的评价机制不够完善，仅通过销售额判断产品的好坏，而缺少对客户体验和满意度的调查，不仅不利于产品完善，也不利于日后推出新产品时精准把握客户需求。因此，处在第一阶段的浦发银行由于对客户关系管理认识的欠缺，导致产品缺乏优势，在激烈的竞争中处于劣势。

3.2 第二阶段(2006年至2018年)

从2006年开始，浦发银行的顾客管理模式进入到第二阶段，即从产品管理转向客户管理，从客户的角度匹配产品。在这一阶段，浦发银行对客户和零售人员都进行了细分，建设客户分层管理体系，实现客户的分层管理和队伍的专业维护。按照客户资产的不同，将客户分成AUM(上月日均资产)为5万元以下的普通客户，AUM为5万元至50万元的优质客户，AUM为50万元到500万元的贵宾客户，以及500万元以上的私人银行客户。与此相对应的是，大堂助理、低柜理财经理、贵宾理财经理和私行理财经理分别对不同层级的客户进行维护和管理。客户分层通过有针对性地提供服务，强化转介和客户提升机制，有利于客户向上输送；而零售服务人员的分层有助于工作人员获得系统的专业知识，提升服务质量并优化顾客体验。另外，精准的分层与管理能够发现影响客户购买金融产品的关键因素，从而有针对性地甄选目标客户，对不同客户群进行精准营销。

3.3 第三阶段(2018年之后)

互联网技术的发展改变了市场格局与业务模式，客户行为模式也发生着变化，以其提高对金融服务的便捷性、智能化和场景化的需求为典型特征。在科技日新月异、平台化正成为大势所趋的大环境下，浦发银行的客户关系管理就进入了第三阶段，即从客户关系管理转向平台化的客户经营，这之间的差异点首先体现在客户管理的范围进一步扩大，传统的顾客管理受制于技术水平和工作人员数量，对AUM较低的客户只能被动服务，而受到技术平台、大数据和云计算等新兴技术的驱动，浦发银行开始尝试增加对线上用户的关注，即通过App或微信公众号对全量客户进行线上经营管理，并根据顾客生命周期提高忠诚度；其次从技术层面来说，浦发银行采用线上全闭环自动流程对客户提供服务，利用智能手段依据客户的交易和消费行为分析其风险承受能力，并通过线上渠道有针对性地将不同的产品推送给客户；最后从向客户提供服务的角度来说，VIP客户的权益可以通过线上领取，酒店住宿、生活娱乐、充值服务等会根据用户的需求调整相应的权益发放。

总体而言，管理和经营的不同在于，管理更多的是把客户分类进行管理，并以浦发银行作为主体提供服务，而现在的浦发银行做得更多的是真正结合客户的需求，将交易应用到客户日常的生活和场景中。这其实是一种理念的转变，以前客户关系管理更多的是尽可能了解客户，而现在顾客经营模式更多的是将浦发银行嵌入到支付或消费等各类生活场景中，促使客户主动发现产品和服务并积极了解。而这种理念的转变也在促使浦发银行开始利用互联网新兴技术建立数字化交互平台，为了提高核心竞争力倒逼银行进行价值创新，通过价值创新促使浦发银行完成客户关系管理的转型升级。

3.3.1 数字化交互平台的构成要素

浦发银行于2018年7月在北京发布业内首个“API Bank”无界开放银行，指的是商业银行通过开放应用程序编程接口(Application Programming Interface，API)连接各类线上平台服务商。目前，浦发银行的API Bank的发展阶段从单一银行以API方式连接多家外部合作伙伴，发展为多家银行通过云化的BaaS(Banking as a Service)平台模式连接多家外部合作伙伴，而根据国外先进API Bank的发展经验，最终将发展为银行根据合作伙伴的需求，将多项金融功能进行定制化组合并封装至SDK，提供给合作伙伴(根据易观研究报告整理为图2)。作为数字化交互平台，浦发银行的API Bank通过开放自身的数据端口，吸引外部合作伙伴加入其中，聚合多种消费和金融场景，为客户提供更全面、更智能的服务。通过API Bank，客户能够从浦发银行相关App和各类合作伙伴App的界面获取浦发银行的服务。从这个意义上讲，浦发银行的API Bank可以看作是由组织者(即浦发银行和各类合作伙伴)和参与者(即客户)通过交互共同进行价值创造的数字化交互平台。API Bank的核心是数字化提供物，它可以通过参与者的使用以交互的方式创造价值，在不同的情况下(例如：金融理财、线上支付或线下消费等)创造不同的价值，并为客户提供差异性的主观体验。就API Bank而言，价值是在交互的共享环境下创造的，每个参与其中的用户都是价值的创造者，包括客户、第三方开发者、金融科技公司、供应商和其他合作伙伴。由此可见，浦发银行的数字化交互平台由数字化提供物(包括内置浦发银行App的智能手机、支撑其运行的数字技术以及嵌入式软件)、参与者(包括浦发银行、各类合作方以及客户等)、交互机制(包括购买理财产品和线上线下消费等行为)和用户界面(包括浦发银行相关的App以及消费线下产品选择浦发银行进行支付的页面等)构成。

图2 API Bank的技术模式Fig.2 The technical model of API Bank

3.3.2 数字化交互平台的核心竞争力

浦发银行构建数字化交互平台以来，通过多种途径提高核心竞争力。首先，自浦发银行进行数字化转型以来，API Bank的开发与运行离不开浦发银行利用大数据、机器学习、生物识别、自然语言处理等新兴技术作为信息处理工具驱动产品开发、客户服务和管理决策，并用数据算法完善客户经营体系。其次，浦发银行一方面通过与中国移动、阿里巴巴、腾讯等企业开展合作，用科技将金融融入生活的场景中，跨界打造了“通信金融”“消费+金融”“社交+金融”等多样服务模式；另一方面，浦发银行及其信用卡App均入驻了涵盖生活多个方面的商户，与餐饮、酒店、影音等商户的跨界合作丰富了产品组合，可为客户提供场景化的金融服务。再次，作为业内首个发布API Bank的商业银行，浦发银行通过API Bank实现了服务的无限创新，体现在两个方面：一方面，迥异于传统银行等待客户主动提出需求，API Bank则站在客户的视角，让客户的金融服务需求在第一时间、第一触点获得满足；另一方面，API Bank把金融与各行业连接起来，构建起一个跨界融合的生态圈，开放与连接凝聚了无限的创新能量。最后，浦发银行的数字化交互平台是以自身服务平台构建金融生态圈，从两方面入手聚合用户：一是与围绕负债、资产和支付三大主营业务类别，与中国银联、国泰君安证券、蚂蚁金服和京东数字科技等合作伙伴共建生态，共同为客户提供极致服务体验；二是与不同行业零售文化进行融合，能够聚合更多的消费者，而需求方用户的增加则会吸引更多的供给方入驻，形成良性循环，从而扩展生态圈的边界。总而言之，浦发银行的数字化交互平台的核心竞争力主要包括数据分析能力、跨界协作能力、创新发展能力和聚合用户能力四个方面。

3.3.3 数字化交互平台的价值创造

浦发银行的数字化交互平台提供的客户价值主要有四种类型，包括成本价值、体验价值、平台价值和社会价值。从为顾客提供的成本价值来看，浦发银行App和信用卡App浦大喜奔的推广和普及使得客户省去了往返线下门店的烦琐过程，降低了时间成本，而为核心客户提供的云端在线财务、供应链融资、支付结算等综合服务，降低了客户的金钱成本和资源投入。从为顾客提供的体验价值来看，浦发银行从两方面入手为客户带来体验价值：一方面，API Bank突破传统物理网点、手机App的局限，从企业门户网站、ERP、微信小程序、合作伙伴App等多个途径为客户提供流畅的使用体验和个性化的金融服务；另一方面，金融体系的升级使得金融服务更加高效和智能，能够精准高效地洞察客户行为、识别用户需求、创新服务流程，为客户带来优质的服务体验。从为顾客提供的平台价值来看，浦发银行充分开发、利用数字化交互平台的科技金融服务，借助独特算法，通过整合多方资源、信息集成共享，对融资需求者与投资人进行智能匹配，可有效提高科创领域投融资对接效率，为供需双方创造平台价值。从为顾客提供的社会价值来看，浦发银行通过API Bank连接C端、B端和G端，吸引更多合作伙伴和客户，创造了全新的社会生活生产方式，通过使社会生活变得更加便捷高效，让客户更好地享受金融服务带来的便利。

4 案例讨论

根据上述案例分析和探讨，将浦发银行顾客管理转型升级的逻辑总结归纳为，利用互联网思维建立数字化交互平台，聚集各方参与者，并进行持续的交流与互动，为了提高核心竞争力倒逼银行进行价值创新，而价值创新的创造机制使得浦发银行完成了顾客管理的转型升级。

从构成要素看，数字化交互平台主要由数字化提供物、参与者、交互机制和用户界面构成。数字化提供物的创建和识别取决于其在交互式系统环境中的角色，该角色由参与者意向、对系统环境的贡献以及发展历史来确定[9]。数字化提供物提供可见的和面向操作的交互，并与其他数字化提供物、参与者、交互机制和用户界面建立联系。参与者被认为是具体的、有经验的个体，具有与其他个体、数字化提供物、交互机制和用户界面建立多种关系的能力[9]。参与者是通过互动创造的“体验者”[27]，在特定的时间和空间下参与到数字化交互平台中[28]。在数字化交互平台中，交互机制包含通过技术或人际界面与参与者开展的一系列活动[9]。例如，在服务环境中，交互机制通过简化将参与者连接的复杂程度，或者通过使第三方高效地创造新产品来提高平台的竞争力。用户界面是软件、硬件、数据和个人之间的连接点，它们之间的操作使交互成为可能，并为内外部提供了多种交流模式[9]。这些构成要素之间的交互能够为组织者提供多种配置数字化交互平台的方式，从而使参与者通过与数字化交互平台中的“提供物”进行交互来创造新的价值形式。

从核心竞争力看，浦发银行从数据分析能力、跨界协作能力、创新发展能力和聚合用户能力四个方面提高竞争力，从而提升数字化交互平台的运行效率和创新绩效。数字化交互平台适用于很多行业，并不是互联网行业所特有的，数据分析能力只是让实现网络效应的成本更低、规模效益更大。企业能够获取的数据分析工具非常广泛，例如：帮助改善与平台中其他用户的联系，使他们能够更加频繁地请求反馈、选择与谁交流互动或者查看哪个产品或服务更受欢迎。作为管理信息不对称的辅助工具，数据分析能力也能够降低复杂性，提供降低风险的效用。因此，数字化交互平台除了具有降低成本、提高连接性、减少地理限制并扩大影响力范围的诸多优点外，也能够通过高效分析数据的能力改善用户体验，同时降低复杂性，消除信息不对称，打破由信息不对称带来的商业壁垒[17，29]。数字化交互平台丰富了产品的种类，为传统企业提供了扩展产品空间的机会，但鉴于类似企业提供的同质化产品和服务使得顾客的忠诚度有所降低，因此，通过提高跨界协作的能力增加产品组合的复杂性能够填充并拉伸产品线，为顾客提供多元化的产品和服务来创造价值[17，30]。与传统商业模式不同，数字化交互平台在传输信息产品、变更产品线、与客户沟通和与潜在客户互动等方面的创新更具优势；除了对产品和服务等的创新，数字化交互平台在匹配机制上的创新能力能够吸引更多的参与者，并持续为用户创造价值，使其得到较高的回报，并促进整个平台生态圈的健康发展。数字化交互平台中广泛利用的信息技术能够提高线上用户的活跃度，企业通过多种方式对客户进行线上经营管理，通过聚合用户可以增加积极的网络效应。

从为顾客提供价值来看，数字化交互平台可为顾客提供四种类型的价值，即成本价值、体验价值、平台价值和社会价值。从成本价值看，一方面传统金融企业利用数字化交互平台借助新兴网络信息技术可以缩短交易时间，减少顾客投入的时间成本；另一方面，数字化交互平台可以实现对多个场景的有效串联，可以减少消费者在不同场景间频繁切换的时间成本，使用户的时间效用得到优化，打开了企业为顾客创造价值的全新视角。不同的数字化交互平台通过提出有效的价值主张来为顾客创造体验价值：以客户做主为价值主张的数字化交互平台通过为客户提供更大的自主性、控制性和便利性实现客户自助服务；以定制为价值主张的数字化交互平台通过为客户提供更高的定制标准和情境化程度实现产品、服务和体验的个性化；以及时送达为价值主张的数字化交互平台为客户提供实时交付货物或服务的增值体验[22]。企业通过数字化交互平台从两个方面为顾客创造平台价值：一方面，平台为供需方创造互动的机会，强化信息流动，一定程度消除了信息不对称，并提供交易双方实现价值交换和价值创造的场所[31]；另一方面，企业可根据目标人群及其使用偏好设定匹配机制和交互流程，通过提高供需双方的匹配精确度和交流效率扩大生态圈的规模[19]。企业通过构建数字化交互平台使其兼具个体的“经济人”属性与场域内的“社会人”角色，在平台场域内生成并赋予的公共权力进一步扩大，因此，无论是何种类型的企业，构建数字化交互平台在某种程度上都是为了解决特定的社会问题、满足特定的社会需求，联络、交易和信息功能均表现出极大的社会性和公共性[32]，社会性与公共性意味着企业更应该强调和重视为顾客创造的社会价值。

5 研究结论与启示

5.1 研究结论

本研究在回顾数字化交互平台和价值创造相关文献的基础上，探讨了传统商业银行利用数字化交互平台进行顾客管理数字化转型的发展逻辑与价值创造过程，选取浦发银行进行典型案例研究，通过面对面访谈、参与式观察等多种方式进行资料收集，采取规范的案例研究方法对资料数据进行整理和归纳，分析案例银行利用互联网思维建立数字化交互平台，为了提高核心竞争优势倒逼银行进行价值优化和创新，而价值创新的创造机制促使银行完成了顾客管理模式的转型升级。对案例的分析与总结显示，数字化交互平台的基本架构包括数字化提供物、参与者、交互机制和用户界面，由这四部分组成的数字化交互平台不仅是有价值的产品，更是顾客和其他参与者互动创造价值的中介和途径。价值创造的核心竞争力来源于四个方面，分别是：数据分析能力、跨界协作能力、创新发展能力和聚合用户能力。同时，本研究在案例分析过程中，进一步剖析了数字化交互平台为顾客创造价值的类型，包括成本价值、体验价值、平台价值和社会价值四个方面。

5.2 研究启示

本文的理论贡献主要体现在三个方面：首先，丰富了数字化交互平台的相关研究。现有文献中有关平台的研究很多，但关于传统企业如何高效利用数字化交互平台还缺乏系统性的和基于企业实践的全面分析。针对这一理论空隙，本文对传统商业银行利用数字化交互平台进行数字化转型的发展逻辑与业务创新进行探究，丰富了数字化交互平台应用背景的研究，为今后的研究提供了新的研究思路与视角。其次，完善了对价值创造的核心竞争力研究。本文通过案例研究和与文献对话归纳出价值创造的四个核心竞争力，提高了价值创造流程的完整性，也拓展了价值创造的应用范围，具有一定的创新性和理论价值。最后，论证了价值创新对顾客管理的推动作用。本文结合传统商业银行的特点和现状，根据商业银行数字化转型过程中的创新业务分析出价值创造的实现逻辑，主要包括成本价值、体验价值、平台价值和社会价值，有助于推进商业银行为顾客创造价值的理论研究。

本研究对于管理者及相应的管理实践具有一定的借鉴作用，具体表现在：首先，本文采用单案例分析方法，较为详尽地描述了浦发银行进行数字化转型的发展逻辑，从数字化交互平台的角度出发，挖掘浦发银行价值创造的核心竞争力，可为有实力的传统企业或金融机构结合自身情况实施类似的策略提供决策支持。其次，价值创造在客户关系管理中扮演着重要作用。通过将价值创造嵌入到客户关系管理中，为顾客创造何种价值即成为推进数字化转型过程中管理与经营客户关系的战略重点。传统企业与金融机构在数字化转型中，既要处理好多元的利益相关者关系，也要维护好与客户良性互动的可持续关系。最后，通过对浦发银行在数字化转型过程中业务创新的梳理，发现数字化转型需要善于利用大数据、人工智能等互联网新兴技术，并要对客户偏好做全方位的了解和评估，以利用好金融科技与场景化的结合，提高企业的综合竞争力。

5.3 研究展望

鉴于本文作者的知识、能力水平以及资料获取难度的限制，本研究可能存在以下不足，需要进一步探讨与分析。一方面，研究样本的局限性。本研究仅选取浦发银行一家商业银行为样本进行分析，尽管遵循了案例研究设计和分析方法，但样本量相对较为单一，无法避免单案例研究结论中潜在的片面化问题。在未来的研究中，可以考虑增加样本数量，开展多案例研究，或是大样本实证研究，对研究结论进行验证并提高结论的普适性。另一方面，本文以一家传统商业银行为例对传统行业的数字化转型进行研究，但有大量来自其他行业的传统企业，在价值创造的核心竞争力以及为顾客提供价值等方面可能存在行业自身的特点，有待未来进一步探索。