加强中高层级职位人员队伍建设的实践与思考

周代林

摘  要：中高层级职位人员队伍是公司有较高专业技术或技能操作水平的群体，是专业技术序列和技能操作序列人员的佼佼者，在解决公司生产技术、专业管理、技能操作、科研开发等重大难题过程中发挥着举足轻重的作用。本文结合近年来的工作实践，就如何解决中高层级职位人员队伍建设存在的问题进行一些探索与思考。

关键词：中高层;职位人员;队伍建设

一、中高层级职位人员配备情况及队伍现状

截止目前，公司现有中高层级职位人员XXX名，其中专业技术序列人员XXX名、技能操作序列人员XX名。

专业技术序列共有企业高级专家、专家、主任师、副主任师等4个职位层级，分布在化工工艺、公用工程、炼化设备、电气技术、仪表技术等XX个专业领域，以化工工艺领域最多（XX人）;技能操作序列共有集团公司技能大师、企业首席技师、主任技师、主管技师等4个职位层级，分布在脂肪烃生产、化纤聚合、分析检验等XX個工种领域，总体较均衡。

二、中高层级职位人员队伍建设存在的问题

一直以来，公司对中高层级职位人员队伍建设非常重视。在职位设置方面，统筹规划，突出重点，科学设置，基本实现机关与基层、单位与单位以及专业与工种之间的平衡;在选聘工作方面，全体起立，规范流程，公开选聘，基本实现组织满意、群众认可，确保了队伍的质量。但在作用发挥方面还存在一些问题。

一是管理责任不够明确。相关管理部门对中高层级职位人员队伍重视不够，还存在不清楚自身管理责任，管理笼统不细致、缺乏专业线条上通盘考虑等现象;部分使用单位对本单位中高层级职位人员心思不到，工作任务安排欠妥，疲于应付，相关重点、难点工作开展并未吸纳他们，将优质的“人力资源”闲置。

二是职责界限不够清晰。有的高层级职位人员专业技术工作和管理工作“双肩挑”，承担了许多管理工作，工作汇报往往“越过”科室负责人，导致科室工作不便开展;也有一些中高层级职位人员承担的日常事务性工作过于繁杂，在基础性工作方面耗费了大量时间，缺乏应有的专业性思考和工作提升。

三是平台搭建不够丰富。目前，中高层级职位人员可供施展的平台较少，往往出现智囊参谋靠不上边、决策支持说不上话、创新攻关使不上劲、解难释惑搭不上手、人才培养用不上力等现象。

四是绩效考核失于宽软。有些单位领导还习惯于当“老好人”，同职位层级人员无论贡献大小，收入分配却相差无几，不同职位层级人员永远无法逾越薪酬系数差“鸿沟”。久而久之，中高层级职位成为了众人“眼红”的纯粹待遇，业绩好、贡献大者忿忿不平，好逸恶劳者享乐其中，绩效考核慢慢失去了“指挥棒”效能。

三、加强中高层级职位人员队伍建设的措施

为破解中高层级职位人员队伍作用发挥难题，打造一支专业素质更加优良、创新攻关本领更加高强的技术技能队伍，结合公司目前队伍建设情况及个人思考，加强中高层级职位人员队伍建设的具体措施主要有以下几点。

1.细化责任、强化监督，大胆细致“管”。

中高层级职位人员队伍管理责任可分为三个方面：一是组织人事部门，负责中高层级职位人员队伍的统筹管理，其担负该队伍支持保障体系构建、工作协调统筹开展、人才信息补充完善、后备人才队伍建设的主抓责任;二是专业管理部门，负责专业线条上中高层级职位人员的专业管理，其担负该队伍重点任务专业梳理及协同布置、专业技术论证前置及难点支持、专业线条管理实施及会诊组织的主管责任;三是所在部门（单位），负责本部门（单位）中高层级职位人员的使用管理，其担负本部门（单位）队伍日常工作事务安排、职位工作任务制定、岗（职）位工作协调饱和、岗位职位绩效考核的主体责任。

主抓、主管、主体三大责任构建成管理责任“金字塔”，主抓责任是“塔尖”，主管责任是“塔身”，主体责任是“塔基”。“基础不牢，地动山摇”，人数较多的主任师（主任技师）及以下层级人员作用发挥的主要范围就在本部门（单位），因此中高层级职位人员队伍管理责任重心必须落实在主体责任。

为筑牢管理责任“金字塔”，公司成立中高层级职位人员作用发挥的工作协调机构，负责人由公司主要领导担任，成员由相关责任部门（单位）负责人及核心中高层级职位人员共同组成，办公室设在组织人事部门，负责协调各项制度措施落实落地，并定期检查督促中高层级职位人员作用发挥情况。

2.明晰职责、突出层级，科学合理“定”。

中高层级职位人员根据职位层级，主要从智囊参谋、决策支持、创新攻关、解难释惑、人才培养等五个方面履行职位职责。

智囊参谋主要体现在跟踪了解国内外本专业领域发展水平，做好内外部对标分析，参加公司相关战略研究和顶层任务设计，参与制定企业中长期发展规划，前瞻性、创造性地提出企业改革发展方向和重点攻关目标。其主要由企业专家（首席技师）及以上职位人员履行。

决策支持主要体现在承担公司本专业重大科研立项、重点技术引进、重要技术方案等重大决策的论证审查，参与重大投资项目、重大经济活动、重大改革方案的风险评估、可行性评价、商务论证、合法合规性审查等工作。其主要由企业专家（首席技师）及以上职位人员履行。

创新攻关主要体现在承担本专业领域科研、生产、经营或管理项目相关专题研究，负责实施相关技术开发、技术改造、生产工艺优化、管理创新等项目，条件允许的情况下，负责相关创新团队和重点实验室建设等。

解难释惑主要通过提供技术服务、管理咨询或技能操作支持，提出诊断建议和解决方案得以实施。企业专家及以上职位人员着重于解决公司相关技术瓶颈、疑难问题，以及改革发展的重点难题;主任师及以下职位人员侧重于解决所在部门（单位）内部的相关技术或管理难题;首席技师及以下职位人员则主要解决现场生产装置的相关疑难杂症。

人才培养主要通过两种形式进行体现：一是根据职位层级，在不同范围内授课或组织专业课题研讨;二是通过言传身教，将自己的专业知识和工作经验毫无保留地传授给后备人才，为公司培养更多专业技术骨干。

3.搭建平台、激发活力，人尽其才“用”。

中高层级职位人员队伍涉及的专业领域广，专业能力要求高，必须全方位、多角度瞄准其职位职责，采取多部门联动机制，精准施策，持续发力，引导和支持其履职尽责。

在智囊参谋上建平台。根据专业（技能）特长，吸纳相关人员进入科研、生产、经营、环保等专业委员会，形成以专业委员会为依托的作用发挥体系;落实参加重要工作会议制度，邀请相关人员参加公司年度工作会、列席涉及改革发展规划相关的领导班子会议等;积极推荐相关人员到政府机构、行业协会等兼职，在国家政策、行业标准、技术规范制定工作中吸收外部养分。

在决策支持上搭舞台。完善重大决策实施流程，将企业专家及以上层级人员参与重大规划、重点项目、重要工程的论证审查作为前置程序嵌入进去;同时，把政策变化、市场萎缩等外部条件变化或技术路线调整导致论证错误的，予以免责。

在创新攻关上摆擂台。各所在部门（单位）认真组织年度任务书的编写，科室负责人甚至部门（单位）负责人亲自参与制定，重点针对科技研发攻关、突破技术瓶颈、改革管理创新等难点工作量化目标任务;对在专业技术、技能操作领域有相当造诣的中高层级职位人员，公司协助其成立专家工作室、技能大师工作室、新产品研发团队等。

在解难释惑上设站台。在各基层单位设立“专业咨詢服务站”，广泛开展业务交流活动。通过实地调研、现场服务、集中会诊等方式，发挥该群体专业优势，送知识、送技术、送经验，促进专业线条人员的沟通交流，个人专业水平的提升。

在人才培养上立讲台。将相关中高层级职位人员纳入公司培训中心师资库，通过周四有约、专题培训班、专家讲座等方式，分享个人知识成果、创新理念、前沿技术等。同时，实施人才培养统筹管理，全面审核师徒搭配及培养内容，确保“导师有所教，徒弟有所学，师徒共进步”。

4.抓实绩效、考核联动，从严从实“评”。

完善绩效考核体系。中高层级职位人员绩效考核以重实干重实绩为导向，实施岗位和职位绩效“双考核”;考核内容从聘期任务、书年度任务书制定开始严格把关，做到“细化、量化、表单化”，与绩效考核内容一脉相承、环环紧扣;考核流程更加严谨，所在部门（单位）、专业管理部门、组织人事部门、公司领导层层提出考评意见，最后由考核工作组形成年度考核结果;考核结果实施强制分布，根据层级和专业划分，结果为A的比例不超过20%，结果为C和D的比例原则上不少于20%。

提升激励约束效果。坚持考用结合，将绩效考核结果与中高层级职位人员的“位子、票子、面子”联动起来，让干得好的既有位子、又有票子、还有面子，让干得差的既让位子、又丢票子、还失面子。

考核结果与职位上下挂钩：聘期考核结果为A的，直接续聘同层级职位，并可参加上一层级职位选聘;聘期考核结果为B的，经过综合评价，可直接续聘或重新参加同层级职位选聘;聘期考核结果为C的，需重新参加同层级职位选聘;年度或聘期考核结果为D的，予以解聘，可参加下层级职位选聘。坚持职位能上能下，使干成事的人有上升空间，不合适的人腾出位置，形成人才成长的良性循环。

考核结果与收入增减挂钩：以薪酬体制改革为契机，公司建立以绩效考核结果为导向的基本薪酬和月度、年度绩效奖灵活调整机制。通过考核等级差异，形成收入阶梯差，实现“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”，让担子重、绩效好的中高层级职位人员可得到跨层级的高收入，形成“收入凭贡献”的良好氛围。

考核结果与评先推优挂钩：企业（地市级）及以上相关优秀个人评选，如“创新创业人才”“最美科技工作者”等，按照年度考核结果排序，优先推选中高层级职位人员中符合条件的人选;推行以优秀人员命名专有技术、创新团队或工作室等，建立以优秀人员为主角的办公区、工作室等多种形象展示平台，增强中高层级职位人员的自豪感和荣誉感。

四、总结

在公司转型发展的道路上，关键靠人才，而中高层级职位人员队伍则是其中一支强劲有力的中坚力量。通过不断加强中高层级职位人员队伍建设，公司努力形成“人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人尽展其才”的良好局面。