员工职业发展多通道体系在建筑企业中的实践运用

孙 华

上海建工集团股份有限公司 上海 200080

1 推行员工职业发展多通道体系建设的背景

1.1 企业提出快速转型发展战略的需求

近年来，笔者所在的集团公司围绕增强核心业务能力，积极调整产业结构，确立了新的发展愿景。随着企业的快速转型发展，企业对各类人才需求的紧迫性日益凸显，需要对企业的人才队伍进行重新梳理和优化[1-3]。

1.2 企业员工寻求个人职业发展的需求

近10年中，集团经营规模不断扩大，员工的平均年龄呈现明显下降趋势，参加工作3～10年的青年员工已经占到全部员工人数的60%以上。而集团体系较多单位长期以来形成的以职务晋升为主的单一的员工职业发展上升通道，大大制约了青年员工工作积极性的进一步发挥。不少在专业岗位上已经积累多年工作经验、可以独当一面的员工，发现在企业中很难获得上升发展空间时，往往会寻求企业外部的职业发展机会，从而导致工作时间在5年左右的员工离职率出现上升趋势。

1.3 企业人力资源管理创新发展的需求

近年来，集团公司通过各种途径积极地对国内优秀企业的人力资源管理模式创新转型做法进行调研学习，并决定通过顶层设计，在企业内全面创新建立员工职业发展多通道体系，构建以“岗位为基础、任职资格为核心、考核评价为导向”的人才发展评价机制，并逐步引入优秀企业成熟的人力资源三支柱运营模式，从而带动企业人力资源管理体系的创新发展，实现企业和员工的共同发展。

2 员工职业发展多通道体系内容和主要做法

按照岗位性质的相近性，在整个集团体系内，将员工职业发展通道统一划分成两大系列12条通道。两大系列分别为：职务系列和专业系列。职务系列包含行政职务、党群职务和项目职务3条通道；专业系列包含专业管理、党群工作、专业技术、专业研发、专业设计、项目经理、项目管理、项目技术和技术工人9条通道（图1）。

图1 集团员工职业发展通道整体划分

在通道划分的基础上，设置确定了职务系列通道和专业系列通道互相对应、统一的职级体系。专业系列岗位对每个职业通道设置了7个职等，每个职等内又划分为5个职级，其中相邻2个职等间互有2个职级搭接，呈阶梯式上升。通过对岗位通道、职等、职级的划分，最终形成“员工职业发展地图”。企业通过对各岗位通道不同职等、职级的任职资格条件的设置，让每位员工在“职业发展地图”中可以清晰地找到自己在企业中当前所处的位置以及个人未来可行的职业发展路径。笔者在积极参与推进实施此项工作的过程中，深刻体会到员工职业发展多通道体系建设之所以取得较好的成效，离不开以下几点。

2.1 领导重视，落实责任，提供完备的组织保障

首先，在进行实施方案的设计过程中，成立项目领导小组和工作小组。领导小组由企业主要领导和相关部门负责人组成。工作小组由企业人力资源等相关条线部门负责人、有关技术人员组成，负责多通道体系方案设计所有事项的具体操作和实施。

其次，在方案落地实施过程中，成立职业发展委员会和各专业条线评审考核小组。职业发展委员会由企业主要领导和相关部门负责人组成，负责提出员工职业发展通道建设总体工作要求和制定实施细则；监督员工职业发展工作的实施；完成对职业发展有关事项和结果的终审与认定等工作。各专业条线评审考核小组由企业人力资源工作分管领导和各专业条线负责人或内外部专家组成，负责拟定各专业通道岗位职业晋升的具体评审考核办法；完成对授权范围内符合职业晋升条件的员工进行专业能力和业绩综合考核评价工作。

最后，人力资源部门和各部门负责人在员工职业发展多通道体系的建设过程中，各自担当着不可缺少的角色。

上述方式为企业全面成功实施员工职业发展多通道体系建设提供了强有力的组织保障。

2.2 全面梳理，合理划分，系统优化岗位通道设置

1）全面梳理岗位设置，确保通道划分合理细致。在全集团岗位名称设置的梳理、优化、整合基础上，把集团内所有岗位按照岗位性质的相近性进行统一划分。将凡是通过组织上任命发文的岗位划归为职务系列通道，非职务类岗位则全部划归为专业系列通道。对于专业系列通道岗位，按照组织结构或专业知识与工作范畴差异再进行专业条线细分，如：将专业技术通道下面的岗位再细分为专业技术条线、专业施工条线、专业质量条线、专业安全条线、信息技术条线、机械设备条线；将技术工人通道的岗位再细分为一线技术工人、一线辅助工人、二线技术工人、二线辅助工人、三线辅助工人。通过全面、科学的岗位通道以及岗位专业条线的合理细致划分，使不同岗位上的员工都能找到与自己所学专业知识、职业兴趣相关、能充分发挥自己专业所长和工作水平的职业发展通道，满足不同员工自我价值实现的需求。

2）科学设立职等职级，满足不同职业晋升发展需求。为保证员工在不同通道内取得长期的职业晋升发展，在岗位通道划分的基础上，为职务系列通道和专业系列通道设置了互相对应、统一的岗位职级体系。每个通道从低到高均设置了7个不同职等，每个职等内包含5个职级，相邻的2个职等间互有2个职级搭接，呈阶梯式上升，放缓了晋升坡度。每位员工在满足当前岗位职等任职基本资格条件的前提下，通过个人专业技能积累、工作年限累加和绩效考核，在当前职等内取得职级的一步步晋升，同时也可以通过个人的努力获取更高职等的任职资格条件，实现更高职等的晋升（图2）。

3）打通通道之间的关系，明确上下职等之间关联。以传统的行政职务为参照，通过职等职级的设定，打通不同通道与不同岗位间的职级对应关系，并明确相同职级在层级和基本待遇等方面保持一致。通过统一的职等和职级设置，打通职务类和专业类岗位间的通道，即可创造出一个有利于人才横向流动和发展的空间，为企业培养复合型人才，又可使从事专业类工作的员工一种身份上、地位上、心理上的认同，大大提升其职业荣誉感，激发员工在专业岗位上保持长期的职业发展动力，还能在本部职能部门和项目部之间形成良性的流动机制（图3），使员工能够通过将项目部点上的工作经历与本部职能部门面上的工作经历相结合，全面提升自己的专业技能水平和综合管理水平。

图2 职等、职级晋升示意

图3 本部职能部门和项目部 人员形成良性的流动机制

2.3 明确职责，严格标准，系统建立考核机制

多通道晋升的人才结构最终以2种方式体现出来。第1种是根据岗位挑选合适的人才，在人才引进和培养上按照两类不同岗位的任职标准进行，不管任职人员如何变化，这个岗位的性质并不发生改变，任职人员必须满足相应的条件，并根据任职标准给予岗位职级晋升；第2种是将人与岗位分开，根据其所任职的岗位，评估其具备的专业素质，并根据其评定的等级，享受相应的岗位职级待遇。

多通道晋升关键在于各个通道岗位体系的建立以及不同职等的任职资格标准的设定。职务与专业、管理与技术、项目与部门，岗位不同，需要的素质与能力要求也不同，不能采用统一的标准来评估不同的发展通道。

在实施岗位等级晋升考核过程中，主要考虑两类指标要素。一类是基本条件指标，它是员工在职业发展通道职等内需满足的必备或最低条件要求，包含学历、工作年限、职称、从业资格证书等；二类是专业技能指标，包括专业能力评价、职（执）业资格证书、项目工作经历、外埠工作经历、培训课时、师徒带教、所获荣誉情况、发表论文数量、专业成果等。

另外，将绩效考核结果作为决定员工能否取得职业发展晋升的关键要素，根据企业实际情况，实行季度、半年度或年度员工绩效考核，如依照逐级负责的原则，由上级负责完成下级员工的绩效考核工作。

通过建立科学可行的岗位晋升考核机制，打破企业内传统存在的“能上不能下”的惯性做法，让优秀人才脱颖而出。

2.4 统一职级，调整结构，系统优化薪酬结构体系

员工职业发展多通道体系的设计和推行实施在员工中要发挥最大的激励作用，必须将职业发展通道中设定的岗位职级与薪酬体系中的薪级工资实现同步对接，需要对企业原有的薪酬结构体系进行再设计和优化。首先使薪级设置和岗位职级始终保持一致，另外将企业中原本由岗位基本工资、专技工资、工龄工资、项目津贴、奖励工资等众多栏目组成的薪资结构优化整合，并调整为岗位职级工 资＋绩效奖金的模式，形成与员工发展通道岗位评定职级完全配套的新工资标准和薪酬结构。

2.5 依法合规，履行职代会程序

企业推行员工职业发展多通道体系建设和员工薪酬制度的调整改革涉及每位员工个人的切身利益，因此，对于新出台的相关制度和实施办法，必须依照国家的有关规定，履行必要的职代会审议程序。

3 推行员工职业发展多通道体系建设的实施效果

3.1 创新运用员工队伍的梯级管理模式

通过构建员工职业发展多通道以及设立岗位职等、职级，拓宽了员工职业发展的宽度和长度，并将员工职业发展的速度控制在合理的范围之内，很好地实现了员工梯级管理和多通道发展的有机融合，形成了人才阶梯图，为企业适应市场变化，快速实施人才盘点、合理调整优化人才结构和人才的选育用留等创造条件。

3.2 创新运用主、客观结合的晋升评价考核制度

在对员工实施晋升考核时，通过运用主、客观有机结合的职业发展晋升评价机制，使得企业对员工的考核有章可循，确保了考核评价结果的公平、公正，大大激发了员工主动学习、不断提升自己专业技能水平的积极性，保证企业发展对不同专业人才的需求和培养。

3.3 创新运用岗位职级与薪级对接的薪酬制度

统一将员工职业发展通道的职级运用于薪酬定级，创新并优化完善薪酬体系，使企业员工的薪酬体系从传统的行政工资制转向岗位职级工资制。将员工职业发展通道岗位职级作为定薪依据，同时合理调整薪酬组成结构和薪酬标准，使员工安心在各自擅长的工作领域内，通过不断提升自身的任职水平和工作业绩来获得岗位职等职级的晋升，从而实现薪酬收入的提高。通过岗位职级与薪级对接的薪酬制度的合理调整和创新改革，不仅增加了薪酬的内部公平性，而且做到了与市场的接轨，使薪酬更具激励性和竞争性。

3.4 创建符合员工和企业共同发展需求的培训体系

根据员工职业发展通道、职等、职级体系的构建，帮助企业培训部门准确找出不同通道、不同职等、职级的员工提升岗位相关知识和业务技能的需求，并积极建立内部专业培训师队伍，充分保证员工的培训输入和输出，有效实现员工个人专业技能的提升。同时，将原本以企业发展需求为单一目的的培训机制转化为以员工职业发展需求和企业发展需求相结合的培训机制，大大提高了培训效能。

4 结语

本文结合在知名大型建筑集团公司中的工作实践经验，就建筑类企业如何搭建和有效推行员工职业发展多通道体系建设，积极推动传统建筑类企业人力资源管理的创新并提升各条线人才队伍建设，进行了较为全面的阐述，为大型建筑类企业的转型发展提供了较好的实践经验。