空调企业ACE精益变革推广研究

王岚

[摘要] 对空调制造行业的ACE精益变革进行总结与探讨，以期能为本公司的生产效率提升以及库存降低提供参考与借鉴。

关键词：精益变革;精益生产; 精益物流;单元设计;生产效率

1 引言

1902年，当威利斯开利Carrier博士发明了世界上第一套科学空调系统时，从此开创了一个革命性的空调行业，改变了人们的生活、工作和娱乐方式。从那一刻开始，直至今天——笔者所在的开利公司一直是一家建立在创新基础上的企业。一个多世纪以来，我们的卓越技术创造了无数个暖通空调领域的多个“第一”，成就了市场领先的创新地位。先进的暖通空调产品和对客户的高质量服务，使今天的开利公司发展成为一个全球性的企业，业务遍及全世界6大洲172个国家。

开利公司同时也是美国联合技术公司（UTC）的成员。ACE是联合技术公司（UTC）的运营体系，自1999年开始全面执行至今已经进入了它有效运作的第十六年。ACE是英文Achieving Competitive Excellence的首字母缩写，意为“获取竞争优势”。ACE运营体系已渗透到UTC在全球的900多家子公司，逐渐成为每个子公司的企业文化和管理理念。ACE 运营体制结构以两大支柱（完美产品和服务以及强大的精益流程）作为支撑。一个平衡质量和流程的方法将为客户、员工和利益相关者提供最大的利益。2016年底，公司总部又引入精益变革5年计划，希望借助ACE工具，使精益活动开展在制造现场，而且包括在线物流，甚至供应商，达到互利互惠和双赢的局面。

众所周知，目前空调行业正在面临着大洗牌，美的、格力、海尔等国有品牌正在崛起，原先老牌外资企业在人力资源成本、本土化、价格战和供应链等现实问题上并不占优势。最近几年，房地产疲软，公司每年的销售收入上升额度非常有限，这就迫切整个公司必须考虑生产效率、减少库存、控制成本和开源截流。本人作为ACE部门经理，也面临总部生产线精益改造和项目改善的压力，必须尽快制定精益变革计划。

2 ACE精益变革的改进方法

日本精益大师伊藤（Yuzuru Ito）于20世纪80年代末将质量第一的理念带到开利母公司，美国联合技术公司（以下简称UTC），这开启了一场质量变革。通过他的“质量第一”的理念，“质量第一”为 ACE 运营体制奠定了基础。尽管制造是 ACE 的初始焦点，但是流程健康以及需要通过采用强大的质量诊所方法来“解决”流程问题等概念已迅速蔓延至 UTC 的业务和工程组织。“完美产品和服务”和“精益流程”两大原则已经成为了 ACE 运营体制的两大支柱。

ACE工具有12大工具，这些工具包括：

1、5S（可视化工作场所）用于创建安全、有条理、可视化的工作环境;

2、价值流管理：一种总览全局的方法，强调系统而非局部的效率（整体效率）;

3、流程控制与认证：降低流程变异以建立流程能力的方法;

4、标准作业：用于建立可定义、可重复的流程以指引工作;

5、生产准备流程（3P）：在产品設计阶段预制制造系统的所有相关因素，以确保产品质量、产能以达到设定的成本、进度;

6、全面生产维护（TPM）：用于提供设备效力的最大化;

7、快速准备：用于降低准备工作的非增值时间;

8、市场反馈分析：一种了解客户心声的途径;

9、质量诊断过程：了解流程“声音”的方法;

10、严格根源分析：持续挖掘导致失效的影响因子;

11、错误预防：创造方法、装置使工作100%无缺陷的流程;

12、通行证流程：按准入机制评审流程。

其中，改进流程/消除浪费，也就是精益改进部分为5S（可视化工作场所）、价值流管理、流程控制与认证、标准作业、生产准备流程、全面生产维护和快速准备。在做流程改善，生产效率提高的项目时需要应用到这些工具。

什么是ACE中精益的定义呢？精益的目标是提高质量、降低成本并且提升客户交付服务。而本公司主推的精益变革5年计划，和其他公司所推广的仅从生产线上进行精益生产不同，而是整合生产和物流，最后通过供应商管理配送时间和配送方式合理设计与优化，达到合作者双赢的目的。

3 ACE精益变革在空调公司中的应用分析

笔者所在的上海一冷开利空调设备有限公司，是一家中美合资企业，目前股份占配额度是开利70%，上海电气30%。由于公司历史悠久，员工组成以老员工为主，员工流动较低，小于5%，但在本单位工作时间超过20年以上的本地员工人数占比20%，基层一线员工学历普遍不高，这为精益变革一类新鲜事物的推广增加了难度。但好在公司总部非常支持，有专职精益专家以及详尽和耐心的教学培训，并且进行年度内部审核来确保精益变革的实施。

首先在推广的第一年，2017年就进行关键员工和管理层培训;其次，从上到下，制定精益变革5年计划;再次，每月进行项目跟踪，确保方案落实;最后，用ACE年度审核来确认各类活动的进展状况。

2019年是公司开展精益变革活动的第3年，从项目的团队成员和推广程度来说，也算是收获颇多，结合实际本职工作，以下进行逐一展开。

首先，根据公司要求制定5年精益变革计划，按照5大主要步骤定期进行跟踪：

2018年下半年，公司精益变革活动集中在内机生产线，该线由于淡旺季产量波动明显，员工分配比较困难，生产线有7名员工时常加班或者轮休或者去其他生产线。原本该线是U型流水线，生产现场物料非常多，配料员根据一天的产量配送物料，生产线操作员需要来回走动，自己搬取物料，这也造成了无形中的浪费。作为项目的组织者，年初制定了跨职能团队，由公司总经理作为项目发起人;工艺设施部该线负责工程师作为项目主要负责人，定期安排生产线模拟和跟踪。

首先开展单元设计，根据去年一年的产量需求，运用柏拉图关键少数的方法，找到了产量比较多的型号产品，挑选一系列典型产品族进行工序分析。再列出不同的步序，运用时间观察的方法，进行细分产品族，最终确定一个产品进行单元设计生产准备流程3P模拟活动。生产线设计方法有很多，目前这条线以U型滚道流水线，有七个工位，针对现有问题，团队成员根据头脑风暴，设计了6种方案进行，有直线型、U型、工序兼并等流水设计方案。考虑到目前产量波动不稳定，流水线设计其实并不适合今后的模式，所以在进行激烈讨论和现场模拟后，团队决定采用单台生产这种突破性的工艺设计方法，好处是打破原有固定工序和员工分配，可以灵活安排生产。在淡季生产线设计中，生产线员工只要安排3个工位作为标准工位，并且预留多余空间，如果产量需求增加，可以成倍扩容，增加产能。

其次，团队进行现场物料布置。在原先的设计方案中，很多物料都是直接堆放在生产现场，这就造成了库存过高，现场操作工来回拿取造成走动和搬运，这从精益角度来说是极大的浪费。根据生产节拍时间，我们可以得到生产每个产品的时间，从而得到每班需要准备的原材料数量总需求清单。通过这份清单，从而确认现场物料区域面积和生产现场配送方式以及配送频次。该内机精益变革项目中，团队决定采取单元生产线设计方案，所以物料放置可以打破之前的常规设计，直接把原材料放置在单元货架小车上，生产线操作工直接在货架小车上进行装配生产，原材料就随车走动，经过一系列团队方案，90%的物料可以用配套放置的方式，其余附料，如螺丝螺母、包装材料等零碎低值原材料，可以采用一次性配送方式每班直接放置在生产现场，这样一来，生产线物料面积大大减少。

再次，物料配送节拍设计。配送方式有很多种，批量配送、推动式配送、拉动式配送、单件配送等，根据不同配送方式，现场物料多少差异巨大。根据精益物流的零部件需求表格，团队科学设计出单件流配套配送方式，符合生产线体实际运行模式。这套方案在团队头脑风暴中获得了最高分值，但在模拟中，对单元配送小车的要求很高，既要满足生产线操作工顺利拿取零部件，不要发生干涉和重复动作，又要确保有足够的时间配料和送料。为此，团队重新改造了仓库，在生产线附近把原先物料存储区改造成了原材料缓存区域。

至此，团队把精益变革目光从生产线转移到了仓库。工序分析中原先忽略的配料员工作，进行了重新定义。根据实际原材料类别和需求量，进行了仓库缓存区的设计布局，原先同樣存在来回走动等浪费现象，目前进行了环形配送。整个改造还对安全性和零部件的重要性以及体积大小进行了权重考量，原材料取料和配料进行精益方式的改进，大大节约了时间和空间。

4 结论

整个内机线在2019上半年的ACE精益变革改造取得的成果有：

1.生产线效率改进10%;

2.标准化了仓库缓存区;

3.采用单元生产和90%原材料配套配送方式;

4.减少了原材料零部件移动距离70%;

5.减少生产线物料区域21%和在线库存减少46%。

虽然本ACE精益变革项目圆满完成了，但是留给团队很多思考，在本项目改造中并没有将供应商参与其中，这同时也是新的改进方向。目前生产线的节拍生产，完全得益于仓库配料员配送方式的严格标准化，如果供应商配送以及供应商质量提升一个台阶，下一步再次改进可以采用供应商直接配送的方式，如果这样，仓库的配送效率会进一步提高，缓存区域以及仓库库存量也可以进一步减少。当然如此大规模的变革，需要采购部门的参与以及供应商的配合，也需要生产需求达到一定量的规模才可以实施。

在整个ACE精益变革项目的开展过程中，并不一帆风顺，有冲突也有配合，而且需要跨部门的管理和整合，这个变革之间的磨合是另一种柔性工具，这也是在今后工作中需要考虑的因素。另外，走出去进行其他制造工厂其他产线的标杆学习，对于拓展精益变革思路，是个很好的帮助！相信在不久的将来，本人也会有更多的感悟和总结！

参考文献

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