日照土地集团：聚焦主责主业 聚力改革创新

本刊记者 徐天宝／通讯员 张蕙心 许文杰

全省成立的第一家市级土地发展集团——

2016 年2 月，日照市土地发展集团有限公司（原名日照市土地储备开发集团有限公司，以下简称“日照土地发展集团”）注册成立，这是全省成立的第一家市级土地发展集团。

集团成立后，在无资产、无资金、无产业模式借鉴的情况下，坚持党建统领，聚焦土地主业，大胆探索创新，蹚出了一条符合日照实际、具有本地特色的土地发展路径。特别是2018 年以来，集团深入贯彻省委、省政府《关于加快推动国有企业改革的十条意见》，紧密结合集团实际，着力在加大投资力度、加快建设进度、深化管理精度上下功夫，在创新产业模式、激发内部活力、培植新的增长点上求突破，努力推动企业事业高质量发展。

成立4 年来，日照土地发展集团累计完成投资49.15 亿元，实现营业收入29.24 亿元，纳税7.42 亿元，资产总额达到65.32 亿元，2018、2019 年度连续两年获得全市经济发展突出贡献奖。

创新产业模式，以市场化推动资源变资本

日照土地发展集团成立后，立足土地这一根本，利用市场化的理念、市场化的手段，大胆进行业务探索，把政策转化成一个个具体项目，把土地资源转化成推动发展的资本，探索形成了以土地业务、文化旅游、装配式建筑为主的日照土地发展路径，特别是土地综合整治、城乡建设用地增减挂钩等土地业务模式为全省各市土地发展集团提供了参考，走在了前列。

大力开展土地综合整治，对农村成片土地进行翻耕改良，修建塘坝、水塘、机井，配套道路、桥涵、绿化等设施，全面提升地力条件，改善农村生产生活环境，为农民发展特色农业、促进农业增收奠定基础。目前，已累计投资4.5 亿元，实施土地综合整治项目26 个，通过土地深翻整理、改良提升，配套建设路、水、林、渠等设施，全面改善土地耕种条件和生态环境，让20余万亩土地焕发新生机。同时，积极探索开展“土地整理+土地流转+现代农业”新模式，在原有整理土地、挖潜指标的基础上，嫁接农业板块，开展农业规模化种植，延伸土地产业链条，打造市民的“米袋子”“菜篮子”工程。

莒县库山乡易地搬迁项目

秉承“像对爹娘一样给老百姓盖房子”的理念，精心实施城乡建设用地增减挂钩项目，对一些贫困村、空心村等实施易地搬迁，助力乡村振兴和脱贫攻坚。已累计投资17.9 亿元，按照因地制宜、因村制宜的原则，实施易地搬迁项目16 个，为20 个村居、1.5 万余群众建设新居，同步配套水、电、网、路和社区服务中心等设施。通过易地搬迁，帮助东港区三庄镇陈家店村和莒县库山乡小库山村、大福照村、大库山村4 个省级贫困村全面脱贫。

同时，结合生态修复和建设用地调整，积极实施工矿废弃地复垦业务。探索实施了全省第一个社会化资本投资的工矿废弃地复垦项目，目前已累计投资1.7 亿元，实施工矿废弃地复垦项目5 个，挖潜指标900 余亩，为城市发展、项目建设提供用地保障。

加强混改，整合资源推动重大项目建设

为充分发挥国有企业优势，日照土地发展集团通过“双招双引”“企业混改”等方式，全面加强与央企、省属国企和优秀民营企业合作，集聚资金资源，聚力重大项目攻坚，服务经济社会发展。

以混改培植壮大装配式建筑产业。积极探索国有企业混改路径，与长沙远大住工等优势民营企业合作，建成国丰远大装配式建筑产业基地，入选全省新旧动能转换重大项目库优选项目。目前，累计生产销售PC 装配式构件产品8.4 万方，实现了首次装配式建筑构件产品和技术出口。通过混改，与杭州杭萧集团、蓬莱蓬建集团、日照大象房屋集团等进行合作，引进重钢装配式建筑项目，建成后年可生产重钢装配式建筑100 万平米，实现混凝土装配式建筑与重钢装配式建筑优势互补，将建筑装配率从30%提高到70%，有效推动降本增效，增强产业竞争力。

深化合作聚力重大项目建设。全面加强与大型国企、优秀民企合作，集聚优势资源投身全市重大项目投资建设，服务城市经济发展。充分发挥土地业务优势，积极投身中央活力区建设，启动总投资27.7 亿元的远大中心、总投资56 亿元的海天新城、总投资28 亿元的山海天三村联改等重大项目建设。加强与山东港口集团、兖矿集团、山东土地发展集团等省属国有企业合作，积极推进海龙湾、山海天全景康养、空港经济开发区土地综合开发，为未来发展积蓄力量。

深化“三项制度”改革，激发干事创业激情

以“三项制度”改革为重点，日照土地发展集团探索创新“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”体制机制，激发干部职工干事创业激情，赋能集团事业高质量发展。

深化劳动用工制度改革，实行员工竞争上岗、能进能出。科学建立岗位管理体系，根据绩效目标和业务量合理设置权属单位的用工总量和具体岗位，每个岗位明确岗位职责、岗位条件、工作要求等内容，做到定编定岗定员，实现“一个萝卜一个坑”。创新建立员工竞争上岗、无岗待业机制，集团部室、权属公司根据自身绩效和业务量确定用工总量、岗位设置后，进行员工竞争上岗、择优选人，对“无坑可落”或工作不能胜任的人员，由集团兜底组织进行培训，培训期间只发基本工资，培训合格后再进行竞岗使用，增强员工危机感和上进心。

深化人事管理制度改革，实行管理人员动态管理、能上能下。建立管理人员动态考核、契约聘任机制，制定《经理层成员任期制和契约化管理方案》《中层管理人员考核管理办法》，对权属公司经理每年签订聘任合同，明确年度绩效目标，完成的进行续聘，超额的进行奖励，完不成的下个半年进入考核观察期，考核观察期仍不合格的进行解聘，真正让能者上、庸者下，打破“铁饭碗”“铁交椅”。针对企业员工身份不一、同工不同酬等问题，变身份管理为岗位管理，实行因事设岗、以岗定薪、同工同酬、岗变薪变，彻底打破干部职工身份差异，调动全员积极性。坚持把工程现场作为考场，注重在重点项目、重大任务中考察和发现干部，大力选拔敢于负责、勇于担当、善于作为、实绩突出的干部，对不担当不作为、失职失责的干部进行及时调整，使能上能下成为常态。

深化薪酬分配制度改革，实行收入能增能减、正向激励。全面建立管理、技术、技能等多序列岗位薪酬体系，通过设置专业序列，拓宽员工层级，畅通员工职级薪酬晋升空间，调动不同层面员工工作积极性。坚持“以绩兑效”，将赢利情况、年度目标完成情况、重点工程进度与薪酬紧密挂钩，实现薪酬差异化，体现多劳多得、多效多得；在子公司实行工资总额控制，赋予子公司薪酬分配自主权，调动和发挥子公司的主观能动性，激发干部职工干事创业的积极性。2020 年，集团从薪酬总额中拿出1000 万元设立专项激励奖金，每季度对工作推进有力、业务拓展积极、成效明显的单位进行加分，年底折算成奖金兑现到个人，真正让能干事、干成事的人得实惠。

加强内部机制创新，保障企业规范高效运转

全面推行两级管理模式。本着精简机构、压缩层级、提高效率的原则，打破“集团领导层-业务部室-子公司-项目部”多层管理层级，实行“集团领导部室、部室一抓到底”两级管理模式，全面加强内部管控，提高管理效能。将服务子公司情况纳入部室考核重要内容，建立每季度子公司对部室履行职责、工作效能、服务水平“反向打分”机制。在财务管理上，设立财务核算中心，子公司财务实行统一管理、集中核算；在项目建设管理上，由职能部室对子公司项目的规划设计、招标采购、工程建设全过程进行直接管理和服务，实现了资源、技术、人员的有效整合。在森林公园美食街提质升级项目中，仅用45 天时间，高标准完成了7200 平米美食街、1000 余平米林下餐厅从设计到施工的所有工程改造建设，创造了项目建设的新纪录。

日照海滨国家森林公园美食街项目

从严加强内部管控。按照现代企业制度要求，全面加强预算管理、内部控制、风险管控三大制度体系建设，运用内部OA 系统，精简优化工作流程，做到用制度管钱管事管人、用流程规范行为。特别是在工程建设、资金支出等关键领域，集团在制度上全面规范，在流程上从严把控。对项目投资，由集团投资评审委员会对项目投资可行性、风险防控等进行严格的评审论证，经党委会、董事会决策后方可组织实施，并对项目投资效益进行事后评价，建立项目事前、事中、事后的决策评价机制，保障投资收益，防范投资风险。针对工程建设领域涉及资金量大、建设周期长、风险管控难的问题，制定出台工程建设管理、成本管控、工程款支付等制度流程，明确工程建设各个阶段、各个环节的责任权限，对项目设计变更、签证变更、材料变更、资金支付等进行严格审批，把节约成本、防范风险贯穿于工程建设全过程，实现以过程控制结果。

“我们将紧紧围绕全省国资国企改革发展大局，聚焦全省国企改革攻坚行动方案，切实提高政治站位，牢牢把握主责主业，聚力做大做强土地综合业务，做精做优文化旅游业，拓展延伸关联产业，通过外强业务、内强管理，全面提升工作效率、经营效益和市场竞争力，推动集团事业实现高质量发展。”日照土地发展集团党委书记、董事长毛怀伟对记者说。