戴天宇
进入21 世纪,申通快递老板陈德军提出了这样的疑惑:“我能不能什么都不管,员工也能自动自发地工作?”彼时的快递规模远不如今天,但陈德军同众多的企业家一样,每天承受着巨大的工作压力和心理负荷,早上一睁眼,便开始操心企业的事,晚上睡不着,琢磨的还是企业的事。他不想再这样劳心劳力下去了,于是,便有了上面的“惊天一问”。
这个问题即使在今天看来都是爆炸性的。此前,所有的管理学教材都要求管理者勤勉努力,从来没有人往相反的方向思考过。为了寻找问题的答案,笔者进入公司,担任了首席制度官(Chief Mechanism Officer,CMO),负责企业制度的制定、实施和运维,之后更升格为首席策略官(Chief Policy Officer,CPO),负责企业的商业模式设计、业务流程设计、管理机制设计、组织生态设计、企业文化设计等各方面的科学设计和落地实施,从而参与并见证了这家公司通过企业设计,尤其是自运行机制设计,迅速发展成为行业巨头的传奇历程。
如今,这家公司的运行机制精巧而独特,通过员工的自组织、自驱动和自管理,来实现企业的发展目标。公开数据显示,申通快递于2015 年12 月14 日上市,2016 年实现营收98.81 亿元,2017 年营收同比增长28.10%,达到126.57 亿元。短短十几年间,这家企业完成了一个营业额从100万增长到100亿的商业神话。
那么,申通的自运行机制能否推广到其他行业呢?答案是不一定。过去的管理模式寻求标准型,要求企业削足适履,向标准看齐;“企业设计”则认为每家企业都不同,所以要求一切从企业实际出发,量体裁衣,量身定做。自运行机制设计的精髓,就是给每家企业量身设计适合它自己的管理模式和管理机制,没有什么最好的,适合自己的就是最好的。
事实上,过去的管理模式,是绿皮火车式的“火车跑得快,全凭车头带”,而高铁飞驰,是因为每节车厢都自带动力,让企业的每个单元都自带动力,自我前进,这便是“自运行”。
为什么企业需要自运行?这个问题可从管理者、被管理者以及生产力三个视角作答。
管理者期待着从繁杂的管理工作中抽身,而将更多精力投入企业长远发展的战略规划上,这就需要一套支撑其理念的底层设计。以陈德军为例,正因为在企业实践中发现,过去的各种管理模式,都是变着各种花样去“管”,最终把自己也陷了进去,所以回归自己的本心,表达出脱身“俗务”的强烈愿望。
自运行推崇“不管”,并非真的充当甩手掌柜,而是要实现角色的转换。一个优秀的企业家、领导者,不是朝乾夕惕,身先士卒,也不是依靠领导力、执行力,而应当是一个优秀的游戏规则制定者,制定好游戏规则,让别人去玩,玩的结果正是所想要的。换言之,领导者要从过去的“管理者”角色,转变为“设计师”角色,事先科学精巧设计,何须事后辛苦管理。
在自运行机制下,员工遵照设计好的游戏规则(一定是符合客观规律的)自组织、自管理,实现企业内部机制自动地运行。即便是管理者也不能因个人好恶随意干涉企业的正常运行,这才能确保企业在无人发号施令下也能按照预期方向前行。
被管理者的代际升级,倒逼企业不得不向自运行方向发展。现代管理学诞生于20 世纪初的机械化大生产时代,因而骨子里带着浓厚的机械思维,所谓的管理职能——计划、组织、指挥、协调、控制——全都与机械有关,所谓的管理原则——标准、规范、统一、精细、精益——全都是机械思维,就连员工,也被当作流水线上的一颗颗“螺丝钉”。可以这样说,现代管理学就是一套机械思维范式。
然而,每10 年甚至每5 年就是一代人,这套管理思维可以用来管理70 后、80 后,可面对个性张扬、意识自主的90 后、00 后,明显力不从心了。新世纪的年轻人不喜欢“被管束”,不会为“五斗米”折腰,更看重工作中的自我价值实现。照搬传统的机械管理思维,往往令后浪们心生退意,动辄离职。自组织、自管理、自运行,才更符合新一代年轻人的“三观”。
“生产力决定生产关系”,这是企业需要自运行的根本原因。在一个企业内部,最直接创造收入、创造盈利的部分,可以称为“企业的生产力”,要让生产力发挥到最大,只有自组织、自管理才最有可能,因为千激励万激励,不如让员工“为自己奋斗”。
像腾讯、阿里、华为这些互联网企业、高科技企业,纷纷采用去集权、扁平式、敏捷的管理方式,方向也是自运行。这些企业因为掌握着先进生产力,管理方式不受现代管理学的限制,看似是对现代管理学的反叛,实则更趋向于社会发展趋势,即在资本相对过剩、创新性人才稀缺的时代,企业变平台、员工唱主角,企业拿固定、员工拿剩余,将成为时代主旋律。
近年来,诸多知名企业,如伊利、泸州老窖、传音控股、良品铺子、红星美凯龙、恰恰、今麦郎、西贝餐饮等,也在扎堆学习自运行机制,这说明上规模的企业也意识到需要更灵活、更有生命力的机制来改革,突破企业瓶颈。
2007 年,赫维茨、马斯金、迈尔森三位美国经济学家因为在机制设计领域的贡献,被瑞典皇家科学院授予诺贝尔经济学奖。
不过,机制设计都须建立在一定的利益基础结构之上,目前共发现了五种利益基础结构,马斯金等人立足的只是其中的一种——利益博弈,有其适用范围和局限性。自运行机制也研究利益博弈,但目的,不是为了斗败别人,而是减少博弈、消除博弈,包括一切可能的寻租空间和套利机会,从而达到“治未病”“弭乱于无形”的无相境界。
显然,自运行机制师承的是中国古典哲学。“无为而治”是中国的企业家普遍追求的管理境界,可以概括为“顶层追求”。但顶层追求需要底层设计。自运行主张,要实现顶层“无为而治”,需要底层自运行的配合,上下联动才形成一套完整的运行机制。
未来只要设计好了机制,汽车都是自动驾驶,只要告知目的地在哪,轮子自动往前跑——这是未来理想的企业管理模式。
事实上,很多前辈也意识到了现代管理学的先天性弊端,试图进行变革,但都跳不出原有框架,最终成了打补丁。所以我们想着去改变经济学,经济学是管理学的底层逻辑,如果经济学不改变,就不可能对管理学做根本改变。
自运行机制的创立,也是不断从理论到实践,又从实践上升到理论的过程。例如,2000 年,申通快递运用自运行机制,书写了营业额从100 万元到100 亿元的商业传奇;2008 年,三一重工运用自运行机制,一年内实现业绩300%的增长;2016 年,西贝餐饮运用自运行机制,管理成本降低了37.6%,业绩同比增长76.7%……
对此,哈佛商学院教授德怀特·帕金斯(Dwight H. Perkins)曾评价道:“这是中国献给世界的智慧。”而经济学大师赫伯特·金迪斯(Herbert Gintis)则称其为:“基于系统科学思维的中国式管理创新,令人印象深刻。”