自运行，自下而上的管理革命

戴天宇

进入21 世纪，申通快递老板陈德军提出了这样的疑惑：“我能不能什么都不管，员工也能自动自发地工作？”彼时的快递规模远不如今天，但陈德军同众多的企业家一样，每天承受着巨大的工作压力和心理负荷，早上一睁眼，便开始操心企业的事，晚上睡不着，琢磨的还是企业的事。他不想再这样劳心劳力下去了，于是，便有了上面的“惊天一问”。

这个问题即使在今天看来都是爆炸性的。此前，所有的管理学教材都要求管理者勤勉努力，从来没有人往相反的方向思考过。为了寻找问题的答案，笔者进入公司，担任了首席制度官(Chief Mechanism Officer，CMO)，负责企业制度的制定、实施和运维，之后更升格为首席策略官(Chief Policy Officer，CPO)，负责企业的商业模式设计、业务流程设计、管理机制设计、组织生态设计、企业文化设计等各方面的科学设计和落地实施，从而参与并见证了这家公司通过企业设计，尤其是自运行机制设计，迅速发展成为行业巨头的传奇历程。

如今，这家公司的运行机制精巧而独特，通过员工的自组织、自驱动和自管理，来实现企业的发展目标。公开数据显示，申通快递于2015 年12 月14 日上市，2016 年实现营收98.81 亿元，2017 年营收同比增长28.10%，达到126.57 亿元。短短十几年间，这家企业完成了一个营业额从100万增长到100亿的商业神话。

那么，申通的自运行机制能否推广到其他行业呢？答案是不一定。过去的管理模式寻求标准型，要求企业削足适履，向标准看齐；“企业设计”则认为每家企业都不同，所以要求一切从企业实际出发，量体裁衣，量身定做。自运行机制设计的精髓，就是给每家企业量身设计适合它自己的管理模式和管理机制，没有什么最好的，适合自己的就是最好的。

事实上，过去的管理模式，是绿皮火车式的“火车跑得快，全凭车头带”，而高铁飞驰，是因为每节车厢都自带动力，让企业的每个单元都自带动力，自我前进，这便是“自运行”。

三个维度看企业需要自运行原因

为什么企业需要自运行？这个问题可从管理者、被管理者以及生产力三个视角作答。

管理者期待着从繁杂的管理工作中抽身，而将更多精力投入企业长远发展的战略规划上，这就需要一套支撑其理念的底层设计。以陈德军为例，正因为在企业实践中发现，过去的各种管理模式，都是变着各种花样去“管”，最终把自己也陷了进去，所以回归自己的本心，表达出脱身“俗务”的强烈愿望。

自运行推崇“不管”，并非真的充当甩手掌柜，而是要实现角色的转换。一个优秀的企业家、领导者，不是朝乾夕惕，身先士卒，也不是依靠领导力、执行力，而应当是一个优秀的游戏规则制定者，制定好游戏规则，让别人去玩，玩的结果正是所想要的。换言之，领导者要从过去的“管理者”角色，转变为“设计师”角色，事先科学精巧设计，何须事后辛苦管理。

在自运行机制下，员工遵照设计好的游戏规则(一定是符合客观规律的)自组织、自管理，实现企业内部机制自动地运行。即便是管理者也不能因个人好恶随意干涉企业的正常运行，这才能确保企业在无人发号施令下也能按照预期方向前行。

被管理者的代际升级，倒逼企业不得不向自运行方向发展。现代管理学诞生于20 世纪初的机械化大生产时代，因而骨子里带着浓厚的机械思维，所谓的管理职能——计划、组织、指挥、协调、控制——全都与机械有关，所谓的管理原则——标准、规范、统一、精细、精益——全都是机械思维，就连员工，也被当作流水线上的一颗颗“螺丝钉”。可以这样说，现代管理学就是一套机械思维范式。

然而，每10 年甚至每5 年就是一代人，这套管理思维可以用来管理70 后、80 后，可面对个性张扬、意识自主的90 后、00 后，明显力不从心了。新世纪的年轻人不喜欢“被管束”，不会为“五斗米”折腰，更看重工作中的自我价值实现。照搬传统的机械管理思维，往往令后浪们心生退意，动辄离职。自组织、自管理、自运行，才更符合新一代年轻人的“三观”。

“生产力决定生产关系”，这是企业需要自运行的根本原因。在一个企业内部，最直接创造收入、创造盈利的部分，可以称为“企业的生产力”，要让生产力发挥到最大，只有自组织、自管理才最有可能，因为千激励万激励，不如让员工“为自己奋斗”。

像腾讯、阿里、华为这些互联网企业、高科技企业，纷纷采用去集权、扁平式、敏捷的管理方式，方向也是自运行。这些企业因为掌握着先进生产力，管理方式不受现代管理学的限制，看似是对现代管理学的反叛，实则更趋向于社会发展趋势，即在资本相对过剩、创新性人才稀缺的时代，企业变平台、员工唱主角，企业拿固定、员工拿剩余，将成为时代主旋律。

近年来，诸多知名企业，如伊利、泸州老窖、传音控股、良品铺子、红星美凯龙、恰恰、今麦郎、西贝餐饮等，也在扎堆学习自运行机制，这说明上规模的企业也意识到需要更灵活、更有生命力的机制来改革，突破企业瓶颈。

自运行机制设计及其产生背后

2007 年，赫维茨、马斯金、迈尔森三位美国经济学家因为在机制设计领域的贡献，被瑞典皇家科学院授予诺贝尔经济学奖。

不过，机制设计都须建立在一定的利益基础结构之上，目前共发现了五种利益基础结构，马斯金等人立足的只是其中的一种——利益博弈，有其适用范围和局限性。自运行机制也研究利益博弈，但目的，不是为了斗败别人，而是减少博弈、消除博弈，包括一切可能的寻租空间和套利机会，从而达到“治未病”“弭乱于无形”的无相境界。

显然，自运行机制师承的是中国古典哲学。“无为而治”是中国的企业家普遍追求的管理境界，可以概括为“顶层追求”。但顶层追求需要底层设计。自运行主张，要实现顶层“无为而治”，需要底层自运行的配合，上下联动才形成一套完整的运行机制。

未来只要设计好了机制，汽车都是自动驾驶，只要告知目的地在哪，轮子自动往前跑——这是未来理想的企业管理模式。

事实上，很多前辈也意识到了现代管理学的先天性弊端，试图进行变革，但都跳不出原有框架，最终成了打补丁。所以我们想着去改变经济学，经济学是管理学的底层逻辑，如果经济学不改变，就不可能对管理学做根本改变。

自运行机制的创立，也是不断从理论到实践，又从实践上升到理论的过程。例如，2000 年，申通快递运用自运行机制，书写了营业额从100 万元到100 亿元的商业传奇；2008 年，三一重工运用自运行机制，一年内实现业绩300%的增长；2016 年，西贝餐饮运用自运行机制，管理成本降低了37.6%，业绩同比增长76.7%……

对此，哈佛商学院教授德怀特·帕金斯(Dwight H. Perkins)曾评价道：“这是中国献给世界的智慧。”而经济学大师赫伯特·金迪斯(Herbert Gintis)则称其为：“基于系统科学思维的中国式管理创新，令人印象深刻。”