中小企业内部控制存在的问题及对策研究

王永民

（惠州市骏鹏织造有限公司，广东 惠州 516023）

一、内部控制对中小企业的重要性

（一）内部控制有助于防范风险

中小企业发展到一定规模后，能否科学地进行管理，对企业的发展至关重要。内部控制的主要目的在于预警性地防止问题的出现或将已发生的问题控制在一定的范围内，以避免发生不必要的损失或将损失降低至最小，保证企业经营活动的正常、有序地进行。中小企业加强内部控制建设，可以提升风险防范能力。企业在进行内部控制建设过程中防范降低企业风险，减少损失，而减少损失本身就可提高企业经济效益。

（二）内部控制有助于提升经营管理水平

内部控制制度在制定和施行的过程中，可以对企业内部管理活动的相关流程开展调查梳理，对企业的状况进一步深入了解，通过系统性的不断发现、分析、总结，建立健全一个适应企业自身特点的规范的制度体系，通过优化管理流程来达到提升企业管理水平和工作效率，使各项工作规范而有序地进行，从而提高工作效率，减少运营成本，使得企业的经营管理提升到一个新的水平。

二、中小企业内部控制呈现的问题

（一）企业内部控制没有得到应有的重视

一些中小企业对建立内部控制体系不重视，企业的组织框架中对董事会、监事会、经理层职责分工不明确，董事长身兼数职，企业主亲戚把持重要岗位，投资者等同管理者，这样的治理结构制衡方面形同虚设，缺乏有效监督，迟滞了中小企业内部控制水平的提升。许多企业主多为生产、营销出身，缺乏现代管理理念，对内部控制方面缺乏认知，管理上多是依靠经验行事。企业过于注重短期效益，日常工作重点考虑的是扩大销售和生产。日常内部控制管理不规范，控制制度较少，内控方面出现什么问题解决什么问题，缺乏长远规划。企业对可能遭遇的风险缺乏防范意识，企业一些重大决策不采用联签或集体决议等形式，而是高层私自拍板决定，出现危机时不能通过有效的内部控制进行削减降低风险。

（二）内部控制缺乏全局整体观念，不能协调顺畅运行

企业内部控制设计时没有做务实细致的调查研究，制度缺乏全局整体观念，不能从企业整体的角度和管理规律出发，脱离当前管理体系和人员文化素质水平，匆忙进行彻底的变革，与企业环境不相适应，部门间做不到全面协调统一，相互矛盾抵触，制度表面上看面面俱到，实际上却是各自为政，内控制度体系的不能协调顺畅施行。有的盲目照搬其他公司的内控制度，却没有适应本企业的保证制度实施的程序制度和流程，没有切实的目标和具体的管理办法，控制目标变成了花瓶摆设。有些内控制度过于严格，逐渐偏离轨道，沦为处罚员工的惩罚条例，致使员工工作没有积极性，生产运作质量和经营效率低下，达不到预期的效果。

（三）信息系统缺失沟通不畅

随着中小企业的发展，面对的外部环境也日益复杂，市场竞争也愈加激烈。企业的产品、人员、跨部门协作增加，控制范畴逐渐扩大，企业需要根据新业务、具体发展状况，完善制度体系和信息沟通机制。

大部分中小企业都没有引进、构建完善与企业经营管理相适应的信息系统。有的虽然购入一些小型管理软件，但是后续服务开发事项搁浅，人员未得到系统培训和提升。软件的使用及推进过程中问题不断，相互推诿。缺少了有效信息系统的支撑，一些纸质审核流程执行起来也是阻力重重。管理层在一些事项的决策时，图快捷省事过于草率，经常是通过电话遥控指挥，口头应允。员工也是口头传达处理，出现人为操纵的因素，没有书面凭据留存。这就导致追查违规事项时比较棘手，难以确定责任。

（四）监督和评价机制不健全

中小企业内部控制体系的组建是一项长期复杂的管理工程。一些中小企业由于缺乏内部监督意识，配置人员及人员素质不到位，导致监督机构组织缺失，或者监督机构名存实亡，监督机制内部控制缺失、弱化，在执行内部控制的过程中，不能进行事后风险评估、内部复审，发挥应有的作用，存在安全风险。在内部控制制度的评价方面也存在着不足。主要表现为在开展内部控制的风险评估工作之时，成员都是由各部门高层管理人员构成，成员缺乏独立性，类似于自我评价，无法展示真正的风险点所在，不能对风险内容和指标进行系统分析，并且在实际的评价过程中也存在着评价不完整，评价信息不实的情况发生。这种情况的存在很难让内部控制发挥出应有的作用，最终形成形式主义。

三、中小企业内部控制的改善和提升

（一）提高企业高级管理层的内控责任意识

中小企业在组建管理机构时，根据企业的实际状况和内部控制管理的需求出发，在企业内部机构设置、各责任单位权责分配、业务处理流程方面通过制度化进行合理设计，董事会、监事会、经理层职责分工明确，确定各职能岗位在日常经营活动中形成相互制约、相互监督的机制，建立适合本企业特点的内部制衡机制，同时也要考虑到企业的经营效率，避免大而全的现象。对于可能发生的风险，中小企业应当定期开展评估。在经营环境及市场发生较大的改变时，应当增加风险评估的次数。对于风险评估的结果，还应制定相应的操作纲领和具体方案，对可能造成的损失进行有效管理。企业应避免过度集权化而施行独裁式的管理，董事会对内部控制与设计进行监控。企业高层应当身体力行，率先垂范，发挥先锋模范的作用，带头执行企业制定的内部控制制度和相关流程。中小企业应当将内部控制作为降低风险的主要手段，采取适当的控制措施将风险控制在本企业可承受范围之内。通过加强企业文化建设，营造良好工作氛围，增强企业的竞争力、创新力和凝聚力形成。

（二）合理组织建立适应企业的控制制度

企业在设计内部控制制度时，需明确制度的目的，即设立该制度需要解决的问题及所需达到的目标。中小企业基于内部控制的需要，要树立防范危机和风险的意识。制定的内部控制制度，一定要与企业的实际状况相适应。通过调查研究明确问题，用合理有效的方法，深入企业实际了解情况，掌握第一手材料，梳理分析企业所处的特定阶段、经济社会政策环境、人员现状、管理水平等综合因素，并随着情况的改变加以调整，只有经过调查研究制定的制度才会更科学、更具有操作性。他山之石，可以攻玉，要避免简单的复制拷贝，用拿来主义的精神来吸收外界好的经验和成果，借鉴引进消化，不追求高大上，要符合适应本企业规模和经营特点。将权利与责任划分清晰，分配落实各责任单位。机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的机制。要求企业完成某项重要工作必须经过互不隶属的两个或者两个以上的岗位和环节，同时兼顾经营效率，对因企业发展初期阶段条件有限等原因暂时无法实现一些不相容岗位相分离的，应当定期采取抽查交易凭据、文档资料，抽调人员进行资产盘点等替代性举措进行检查核对，从而保障企业的整体利益。企业要切实加强各部门员工培训和再教育，不断提升员工的思想素质和专业能力，结合该企业的实际情况，建立完善本企业激励机制，用以激励优秀人才。全员树立内控理念，全过程贯彻执行企业的内控制度，配合实现企业健康发展的长期目标。

（三）加强信息化系统建设和沟通交流

工欲善其事，必先利其器。内部控制要全员参与，多沟通、多论证是内控制度建设必须要做好的一个重要环节。企业应充分把握和了解各方面的建议和意见，建立适应本企业的内控制度。企业应明确制度涉及的各种文体的实际效力，并以书面或电子文件的形式向员工进行公示或向员工提供触及标准文本的机会，制度要经过企业法定规则程序审批生效并公示，还要加盖公章以示正式发布，企业各阶层必须共同遵守内部控制制度。在大数据时代中小企业应积极加快内部信息化系统建设，积极推进管理软件的使用与后续开发，将业务流程、关键控制点和处理规则嵌入到系统程序的整体框架中。在管理软件的使用和开发管理上，应根据企业的不同的工作性质和权限的内控要求，各机构、部门、和岗位要设立不同的登陆操作权限加密码等，防止越权操作和信息泄漏。要与管理软件服务商加强联络沟通，及时反馈企业操作中出现的问题和规划，对软件的功能进行改进和提升。通过系统运作，实现整个企业管理体系各模块相互协调，共享管理信息库，通过信息及时有效的鉴定、计量、传递和处理，有效发挥制度整体效能。对发现可能存在的问题，应及时采取措施给以补救，为实现整体内控目标提供保障。

（四）完善企业内部控制的监督和评价体系

在内部控制制度得以建立以及完善之后，为了保证能够将其彻底的落实到企业的日常运营中，应加强职业道德教育，强化企业内控管理的宣传工作，建立健全有关内部控制实行的评价以及监督机制，并确保相关专业人员在严格遵守制度的前提下，对内部控制开展相应的监督工作。对于内部控制的评价需要避免部门内部的自我评价，更需要保障其他部门评价方面的真实性，评价制度需要严格执行，对于违法违纪的行为进行批评教育，通过一定的惩戒及企业通报，达到警示的作用。企业可以通过内部审计，及时发现企业存在的问题，通过相应的规则程序上报，进行修正整改，达到防范的作用。企业同时和外部独立的审计机构合作，引入专业力量对企业内部的风险控制体系和流程操作进行审计监督评价，获取更加专业系统的准确信息。也可考虑聘请外部专家，通过提供相应的内部资料和实地考察研究，来提供技术支持，使得评价以及监督机制为企业内部控制开展提供保障。

四、结束语

中小企业要在不断变化的市场环境中生存和发展，取得竞争优势，必须加快建立内部控制体系，为规范化管理水平提供一个强有力的支持，推动企业的可持续发展。