新零售背景下O2O向OMO模式转型研究

景万强　李文新

摘要：文章立足传统电商发展面临瓶颈、新零售业态蓬勃发展的时代背景，从O2O模式的不足及OMO模式的优势对比角度剖析O2O向OMO模式转型的必然性，最后从渠道和数字化运作两方面提升运营能力、制定更加有效的融合和协作机制、产业链中各节点的数字化对接、融合和被融合的权衡等方面探讨零售企业从O2O向OMO模式转型的思路。

关键词：新零售;O2O模式;OMO模式;零售转型

经过十几年的快速发展，我国的电子商务从无到有、由弱变强，在对线下实体店造成前所未有冲击的同时，也面临着用户增长放缓、流量红利萎缩、获客成本增高的天花板。加之线上购物体验远不及线下购物体验的天然短板，越来越多成熟理性的消费者选择在线下完成商品挑选，从线上下单享受价格优惠。至此，单纯的线下零售和单纯的电子商务都无法满足消费者日渐“膨胀”的体验需求。于是，整合线上线下双渠道、更加强调用户体验的新零售模式OMO便应用而生。

2016年11月，国务院办公厅颁布《关于推动实体零售创新转型的意见》（国办发[2016]78 号），明确了我国实体零售企业创新转型的指导思想和基本原则。如何在目前O2O模式基础上，突破将线上线下仅作为销售渠道的思维桎梏，实现线上线下更深层次的融合和协同创新，实现1+1>2的协同效应，是理论界和零售企业都必须深入思考的重要课题。

一、新零售相关概念的界定

（一）O2O模式及产生

O2O（Online to Offline）即线上到线下模式。是将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台。O2O的外延非常广泛，只要产业链中同时涉及到线上线下，就可通称为O2O。

O2O模式的雏形——团购出现于2010年，消费者通过刚刚普及的智能手机装载团购APP，通过线上购买团购劵再到实体店中购买产品和服务。由于以低价吸引的流量难以转化为商家长期稳定的客户，当时的团购模式昙花一现即宣告失败，但它却让线下实体店看到了互联网引流的巨大潜能。自此，传统线下实体店、企业和品牌开始尝试开拓线上销售渠道，同时拥有了线上线下两种销售渠道，即所谓的O2O模式。

（二）新零售及OMO模式

新零售一词是马云在2016年的云栖大会上首次提出的，2017 年3月阿里研究院《新零售研究报告》中对其阐释是，新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态。结合学者和业界观点，本文认为新零售是依托互联网、借助移动互联网、人工智能、大数据等先进技术，对零售产业链中的各个环节进行优化、改造和重组，以实现零售方提高商品输出、降低运营成本等商业目的，同时提升消费者体验的新型零售业态。

OMO（Online Merge Offline）即线上融合线下模式。此概念由中科聚盟（北京）信息技术研究院院长赵鹏提出，是通过在线分享商务、移动电子商务、线下商务的有效聚合，帮助企业顺应体验经济的发展和用户需求的变化，简化获得实体商品和服务的途径。

二、新零售背景下O2O向OMO模式转型的必然性

在新零售背景下，单纯的O2O模式无法完全满足零售商提高用户体验的目的，需要更为先进的线上线下融合方案来支持愈加人性化和细致的服务创新。这种转型的必然性体现在OMO相对O2O模式的优势上。

（一）O2O模式的缺陷及不足

一是线上线下价格体系的混亂。传统O2O模式只强调线上线下的全渠道建设，品牌方、经销商和零售商均可拥有自己的线上渠道，未形成合力和统一行动，导致品牌商和经销商各自为战，线上商品价格高低不一。

二是价格欺骗。一些缺乏诚信的品牌商在线上标注较高的建议零售价，为自身线下的促销活动提供价格支撑。消费者若在线上搜索商品价格，便产生线下活动价格相对优惠的错觉，从而实现商家线下销售的目的。

三是线上线下商品品质不一。部分品牌商利用线上无法深度感知商品质量的特点和消费者懒得退换货的心理，将实体店无法售出的问题商品在线上销售，线上沦为残次品或走量商品的销售渠道，更有品牌方专为线上渠道设计了品质低于线下渠道的产品。

四是加剧了线下实体店的萎缩。很多消费者在实体店内挑选、试用商品，然后在线上搜索相同商品，低价购买。而线下实体店往往为加盟店或经销商店面，严重影响了线下实体的利益。

五是线上线下流量封闭，互为信息孤岛。线上和线下流量不能转换，信息闭塞。有的商品电商部库房断货，即便实体店内有积压也无法转为线上销售。线上+线下经营仅增加了销售渠道，并未达到1+1>2的效果。

（二）OMO的特点及优势

1. 逐渐消失的线上线下边界

O2O模式下消费者的购买过程像开关，线上亦或线下购买只能二选一。若介意到货时延或难辨商品信息真假，就去线下购买;若在意线下的时间成本和更高价格，则选择线上购买。而在OMO模式下，消费者的购买过程更像立体声的控制旋钮，线上线下相互协同配合，共同提升购物体验，消费者根据需求和客观条件决定线上线下这两种立体音响的混合程度。例如，某女性白领工作繁忙，利用碎片化时间在网上选购了一件A品牌上衣，到货后发现尺码错误，需要换货，可是她对退换商品的时延非常介意。OMO模式下，她可按照线上指引，到最近的线下店面更换，仅是下班途中稍作停留。在这次购买过程中，线上和线下共同满足了消费者需求，消费者无法区分是线上还是线下购买行为。

2. 流量双向交织

一般情况下，O2O模式的流量是封闭的，线上和线下的会员只在本渠道内接受信息推广和复购引导。OMO模式下流量是双向交织的，接上文案例分析，该女性白领到A品牌专柜更换商品时，有很大机会了解更多A品牌产品并达成购买，完成了一次线上到线下的引流。新零售品牌盒马鲜生和超级物种，消费者在店内完成首次购买，通过线上支付的流量入口进入线上平台，今后便可通过线上渠道选购商品并快递到家，并通过社交网络完成二次传播。如此完成线下到线上的流量共享，模糊了线上线下的流量边界。

3. 体验双向交织

线上或线下购物给消费者的体验大不相同。线上购物可对碎片化时间有效利用，购物过程灵活便捷，选购完成后只需坐等货物上门。线上购物的负面体验也很明显：产品信息抽象，到货时间较长。线下购物的体验则基本与线上相反。在OMO模式下，线上线下渠道协同配合、互为补充、共同提升消费体验。消费者在线上下单后，商家通过仓店一体的前置仓发货，让消费者获得去实体店购物相同的效率;很多实体店还更名体验店，消费者可以到店体验商品，然后从线上下单，既获得了商品的真实体验又获得线上购物的便捷。

4. 线上与线下的生产、采购及铺货的协同

传统实体店将商品提供给消费者选择，很难获得消费者的需求反馈。OMO模式下，商家可对消费者的线上搜索行为进行数据化采集分析，为生产和采购部门提供信息支撑，这便是新零售中全链路概念的精髓所在。同时，商家通过线上销售、搜索记录及配送信息，可精准分析到某类商品的需求数据，对于店面的配货铺货起到指导作用。

5. 店有限，货无限

无论实体店面积多大，如何布置和优化，可容纳的人、可陈列的货都是有限的。但在OMO模式下，线上平台拓展了实体店面，使得有限店面可容纳更多的人和货。如一家连锁便利店，销售的品类和别的店大同小异，店内可用来陈列商品的货架已经饱和，不可能再增加生鲜类商品进店，但便利店会员可通过商家的APP预定未来一到两天的生鲜类商品，可自提也可送货，既变相提高了店面利用效率，又做到了精准配货，减少了生鲜类商品的损耗。

三、O2O向OMO模式的转型思路分析

（一）从渠道和数字化运作两方面提升运营能力

1. 搭建全渠道

“全渠道”是一种新兴的营销策略，源自美国学者Darrell Rigby在2011年发表的“The Future of Shopping”一文：传统零售商迫于生存发展压力，会寻求一种兼具线下实体店、线上购物两种渠道优势的“全渠道”营销战略，在该种营销战略下，零售商会通过融合线上、线下两种销售渠道，运用各种手段与消费者沟通互動，最终使购物行为成为一种有趣的、令人兴奋的、能让人投入感情的体验过程。

新零售是依托互联网、运用新型科学技术达到提升用户体验的目的。而全渠道的理念则是集中在销售渠道这一环节，打通线上线下，从而提升购物体验。可见全渠道是新零售体系中一个不可或缺的环节。O2O模式正是一种打通线上线下双渠道，实现全渠道战略的基本渠道架构。

2. 全环节数字化运作

新零售运用人工智能、大数据分析等新兴科学技术使零售行为智能化、高效化，而所有技术手段的处理对象必须是数据信息。让消费者线下通过人工录入和受访的方式获取信息是不现实的，新零售平台必须提供给消费者一个不影响购物体验的数字型窗口方能实现用户信息的数字化，这个数字窗口可以在商品搜索环节、支付环节或产品分享环节等。线上渠道无疑是获取这些用户数字信息的最佳场景，对于实体零售商而言，线上渠道的经营是实现新零售全数字运作的必要能力。

（二）零售企业需要研究制定更加有效的融合和协作机制

移动互联网、数字终端及大数据分析等科学技术的发展为企业提供了无限空间，真正让所有设想成真的关键是企业管理和商业机制的创新。接前文案例，白领女性网购A品牌上衣，发现尺码不合适，到附近实体店更换，从消费者角度看，这仅是商家提供的提高退换货效率的举措，对于品牌方则意味着需改变原有的配货机制、员工绩效考核机制及部门间的利益均衡等，甚至涉及更大范围的商业机制，如与经销商间的合作机制和价格管控机制。总之，增加新的业务能力的同时，必须有相应的组织管理结构来承载。

（三）产业链中各节点的数字化对接

OMO模式下，线上线下高度融合、高效协同，协同的主体可以是线上与实体店，也可以是线上与物流、与商业渠道、与供应方等。要满足提高用户体验的目的，就要求各方准确获取信息、快速响应，把协同范围从企业内部扩展到合作方。传统的合作方式和协作手段在新零售业态都显得力不从心，企业必须与合作方建立数字化、高效化的信息传递媒介，实现产业链各节点的数字化对接。

（四）融合与被融合的权衡

在零售行业中，品牌方和零售商数量庞大，每一家企业都去建立自己的OMO系统是不现实的，消费者也不可能接受大量的线上入口。企业应该自建OMO系统还是被更有实力的OMO平台所融合，是应该像京东那样自建物流还是选择与第三方合作，零售企业必须权衡利弊、做出选择。

参考文献：

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[4]潘建林.新零售理论文献综述：兼论四构面商业模式[J].商业经济研究，2019（05）：9-11.

（作者单位：湖北工业大学经济与管理学院）