浅谈人力资源管理推动国资国企改革

纪海峰

摘 要：随着科学技术的发展，在我国推进全面深化改革的背景下，许多国有企业经营陷入困境。在推动国资国企改革的问题中，最为突出的就是变革对象本身产生巨大的不确定感和不安全感，如何有效解决这一问题，稳定员工队伍，帮助国有企业顺利改革，提高效率引起了普遍的关注。本文基于人力资源管理中的沟通、团队以及企业文化等理论，借鉴华为的企业优秀经验，提出了动员、组织、远景和企业文化等策略，对于消除变革者心理疑惑，坚定变革信念，持续推动国资国企改革，有重要的意义。

关键词：人力资源;国资国企;改革

变革常常是反常态的，它天然就会引发我们的本能排斥。因为我们熟悉的方式会给我们带来一定的舒适感和安全感，而变革在很大程度上是将我们带到了一个陌生的状态。不管它未来会让我们多么向往期待，我们还是会以一种很警惕的状态，来注意这种转变的环境、转变的过程，注意转变中的每个细节。为什么那么多的宏大变革，最后都以失败告终？因为这些变革，无论是针对个人的，还是针对组织的，都让变革对象本身产生巨大的不确定感和不安全感。

國资国企改革已走过千山万水，还需继续跋山涉水.今年是实现2020年国企改革目标的关键之年，全国上下国资国企，均在改革。有人用"VUCA"来描述我们所处的时代，volatility（不稳定性），uncertainty（不确定性），complexity（复杂性），ambiguity（模糊性）的首字母缩写构成VUCA。我认为未来的世界一定是不稳定的、不确定的、复杂的，以及模糊的。在这个VUCA的时代，社会经济环境的持续变化，未来的时代是一个变动最剧烈的时代，转型与变革将成为组织所面临的主要问题。企业只有快速应变才有可能活下去，人力资源的变革管理将会成为企业生存的基本功。

在竞争激烈和环境剧变的时代，能否找到优秀的人オ，能不能及时调整这些人才的配置和布局，是决定企业成长能力的关键。今天华为发展成为一家举世闻名的公司、一家让中国人骄傲的公司，和它成功且恰当的几次变革有很大关系。掌握好变革的逻辑，有计划、分阶段地进行变革，是企业进步的主要方法。

首先，要营造变革氛围。领导者自己筹划变革是不够的，还必须要在整个组织的内部营造变革的氛围，也就是变革的紧迫感，让大家有了变革的心理准备，减少因变革引发的混乱局面，避免引起不必要人心恐慌。也就是我们说的要动员和发动群众，让大家觉得变革这件事时不我待，让大家感觉到变革不只是对老板一个人有好处，是可以共赢的，对大家都有好处，这样大家才愿意积极地参与进来。从而有效减少变革的阻力。

其次，要建立领导变革的团队，适时推动变革。找到能够成功推进变革的人，组建有效推进变革的团队。由危机意识比较高的人组成变革的核心领导小组，要精心选择变革的领导团队，要找对的人参与变革的领导，及时淘汰变革的反对人员。领导者要善于把握变革的时机。变革是需要成本的，变革者如果在山穷水尽的时候才开始变革，变革就很有可能以失败告终。而变革者如果能够在财务上还有一定能力的时候，主动开始变革，就有更大机会推动变革，进而获得变革的持续进展。

领导变革要想办法给员工更多的授权，让他们有更大的行动空间。需要特别强调的是，在组织架构和制度层面，要保证员工在变革中有积极的行动。如果在变革愿景里强调让最基层的员工承担责任发挥作用，但在激励机制上却没有相应的变革，让中层领导者承担失败的后果，中层领导者因为不愿意承担失败的责任，常常扮演事后诸葛亮的角色，并对员工加以指责。在这样的环境中，变革是不容易成功的。

最后，要描绘好的变革远景，植入变革文化，持续推动变革进行。塑造变革的远景，要让人有想象力、是参与变革的人愿意达到的、具有可行性、要聚焦、要有弹性和包容性、要可以清晰表达，便于组织内部沟通。领导变革需要把变革的远景、变革的策略，和员工做充分的沟通交流，并且要让整个组织不断地看到胜利果实。这样无论对于变革者或者追随者都有一定的激励作用。

成功的变革，并不是为了达到某个特定结果，其最高境界是为了改变企业文化，把变革的思想、变革的文化深深植入到新的组织发展阶段。并且不断地巩固结果，由局部的变革牵引出组织的转型。企业的文化，就像银行中的储蓄账户，而不是像信用卡那样的信用账户。储蓄账户，是平时存款，需要的时候提取，平时存的越多，关键时刻可以取用的就越多。而信用账户，则是先花钱，后还钱。企业文化，也要靠平时的积累，日后关键时刻才能有所靠、靠得住。在互相依赖的组织中，能不能用局部的变革牵引出组织的转型，就要看企业的价值观、远景和平时的企业文化建设。评价这些工作基础是否牢固，关键就是要看在变动的状态下，组织里面的各个局部是否能够相互体谅、主动配合。万众一心的组织是最有力量的。

在成功的组织转型中，领导者的主要任务是动员、组织和协调，他们需要给下级进行变革授权，把大量细致的管理工作和领导行为交给下级去实施，让下级去做动作。试想如果在一个组织变革的主导中，这个变革要同时涉及50个具体的项目，倘若领导者事事都参与得很深，将会是一种什么样的状态？结果显而易见，因此相互信任、合理分工才是推进改革的底层思维，集体的力量才是不可估量的。同理，在组织变革中，新的思想和文化，需要持续的向下级成员灌输，第一个响应变革号召，并积极落实的，往往是出于对领导者本身的信服和忠诚。就算是事后证明改革是完全符合组织发展的，但在组织变革开始启动的时候，也未必就能真正让组织成员对改革的必要性坚信不疑。人都是有惰性的，不愿意改变，不愿意接受不确定性，那些敢于“吃螃蟹”的人，不是他们喜欢不确定性，而是他们相信领导者能给他们带来新的稳定性。

习近平总书记指出，要以凝聚人心、完善人格、开发人力、培育人才、造福人民为工作目标，培养德智体美劳全面发展的社会主义建设者。其实一个组织发展进步和一个人的成长成熟是十分相似的，都需要经历变革。只有经历变革，受到实战的检验，你才真正开始掌握一门知识，或一个技能。变革是作为学习知识的最后一个环节。学到了一个知识、掌握了一个理论，分享得到了一个技巧，之后的关键是要给自己找到一个使用的机会。应用新知识、新理论、新技巧，本质就是在诱发变革，而只有把所学应用到实际变革之中去，才算真正有收获、有发展、有进步。

参考文献

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