企业B To B业务销售模式特点及选择

汪平 王海刚

摘 要：随着互联网行业的高速发展，企业对个人用户端流量的资源争夺日益激烈，但当前越来越多的企业开始在供给侧竞争，开展B To B业务。数据显示，中国工商登记的企业数量接近3 000万家，整体数量上超过美国，且仍在持续增加。因此企业开展B To B业务将成为众多企业战略的重要组成部分。本文对企业B To B业务的销售模式及特点进行了分析，并对企业如何开展B To B业务以及业务团队建设进行了探讨。

关键词：互联网;B To B业务;业务方式;团队管理

一、B To B业务的销售模式及特点分析

B To B全称Business To Business，即企业与企业之间的商务模式，从企业到企业，买卖双方都为企业。

（一）常见B To B销售模式分析

1.网销（网络销售）

网销是利用互联网进行的各种销售活动，其主要利用网络平台，依附网络营销、传统物流等达到销售的目的。网销的实质是利用互联网对产品的售前、售中、售后各环节进行跟踪服务，它自始至终贯穿于企业经营的全过程，包括寻找新客户、服务老客户，是企业以现代营销理论为基础，利用互联网技术和功能，最大限度地满足客户需求，以实现开拓市场、增加盈利为目标的经营过程。网销目前比较普遍的载体就是各大电商平台。网销的优势在于涵盖面广，传播速度快，能与客户及时互动，能实现短平快成交;劣势是交易双方缺乏信任度，客单价普遍较低。

2.电销（电话销售）

电销就是通过电话实现在多种情况下与客户的接触，从而与客户建立起信任关系，并在建立关系的过程中了解和挖掘客户的需求，进而满足其需求的过程。电销人员的基础工作包含了搜集分析信息、开发市场、建立客户关系、探索客户需求、介绍产品及完成签单等步骤。一名合格的电销人员需要经历1—3个月的学习期，这样他们才能灵活运用技巧和方法开展电销工作。电销岗位曾经是大多数企业中的标准岗位，目前在电话保险、在线教育等行业依旧较为普遍。其优势在于人员集中，易于管理，适用于开拓新客户;劣势基本与网销一致。

3.会销（会议营销）

会销是指利用亲情服务和产品宣传会的方式对目标客户销售产品。会议营销的实质是对目标客户的锁定和开发，对目标客户全方位输出企业形象和产品知识，以专家顾问的身份对意向客户进行关怀和隐藏式销售。会议营销属于一级直销，其叫法也较多，有称体验营销的，有称数据库营销的，也有称亲情服务营销或顾问式营销的。开展会议营销的三个步骤如下：会前搜集目标客户信息、确定会议时间地点，针对目标客户发出邀请、会场布置与安排、集中邀约赴会等;会中，在现场安排宣讲及促销活动，尽最大效能激发目标客户的购买欲望以促成销售;会后，对购买产品的客户进行售后跟踪服务，对未购买产品的客户进行持续的开拓跟踪服务，以便促成销售。会销目前在互联网行业的新品发布会、产品体验会等方面比较常见。会销模式的优势在于成交效率高;其劣势是不宜常态化操作，仅适用于阶段性促销或新品活动。

4.直销（顾问式销售）

直销也被叫做“无固定化销售”，即产品通过直销员直接到达客户手中的销售方式。这里所说的顾问式销售就属于直销。顾问式销售是指站在专业角度和客户利益角度提供专业意见和解决方案以及增值服务，使客户能作出对产品或服务的正确选择，在顾问式销售的过程中建立起客户对产品或服务的忠诚度，这有利于进一步开展关系营销，达到较长期稳定的合作关系。顾问式销售的过程包含了筛选客户、开发潜在客户、拜访客户、挖掘客户需求、提供解决方案、促成交易、售后管理等。目前，直销在IT及互联网行业比较常见。直销的主要优势在于客户信任度高、能提供个性化及专业化服务;劣势主要是人员在外，管理比较困难。

（二）B To B业务特点

1.参与人员多

通常情况下，企业采购会涉及多个部门多个角色，从经办人到各部门负责人（采购负责人、财务负责人），甚至到总经理、董事长都有可能参与，所以在开展B To B业务时，需要有专业的销售人员去推动多个角色在短时间内共同作决定;而B To C的业务特点决定了其服务对象主要是个人用户即消费者，所以参与人员少。

2.决策流程长

在企业采购活动中，决策流程与参与人员成正向关系，参与人员多则决策流程长，所以在开展B To B业务时，需要有专业的销售团队来推进产品和服务，同时找准关键人和决策人，以便更快地推进决策;而B To C的业务对象主要是个人用户，所以决策相对简单。

3.需求个性化

作为需求端的企业用户，企业采购是为了满足企业的某个特定需求，在大多数情况下，企业的采购需求会相对个性化，所以在开展B To B业务时，需要有专业的销售人员挖掘客户需求，并提供解决方案;而B To C的服务对象决定了其产品可以标准化。

二、B To B业务方式的选择

（一）自营方式可有效控制风险

所謂自营，就是自建团队进行销售;渠道，则是找代理商销售。当企业确定开展B To B业务时，就会面临销售渠道的选择问题，理论上自营和渠道都可以，且各有优劣势，但很难做到将二者都经营好。如果要有所取舍，那么在切入B To B业务时考虑自营的方式会相对保险，即使产品或服务都特别适合渠道销售，甚至有竞品通过渠道销售获得了成功;如果是新产品，最好还是自建销售团队进行打样，这样可以及时了解到市场的反馈。比如：产品的定价依据、利润的构成、销售的目标、产品及服务的改进等。其他要考虑的是新产品导入期，非标产品、低毛利产品尽量不用渠道。导入期的新产品代理商服务可能还不成熟，非标产品代理商服务很难个性化，低毛利产品代理商无利可图，这几类产品如果要通过渠道销售，对双方都存在很大的风险。

（二）直销模式可有效促进市场培育

在智能手机还未普及的年代，电销在绝大多数企业中是一种常见的销售模式，毕竟企业通过大量的電话开拓就能挖掘商机和销售产品，投产比也非常突出。电销团队在管理上有明显的优势——团队集中度高，这样可以有效进行监管和解决问题;当然其也存在不少劣势，如产品缺乏知名度、产品客单价相对较高或无法实现在线体验等，如此电销的效率就会变低（这种现象在智能手机时代尤为突出）。

而直销能很好地弥补电销模式的不足，直销团队不同于电销团队每天都需要拜访客户，客户的办公室基本就是销售的办公室，直销团队要做到的是及时响应B端客户的需求并能快速提供解决方案。当然，直销团队需要注意的是要对资源进行合理公平的划分，通过对区域资源的有效覆盖，进行长期的市场培育和增值。

（三）搭建本地化团队可实现高效服务

所谓本地化服务，就是在业务覆盖区域设立分支机构，提供便捷高效的服务;而跨区服务就是在大本营集中办公，通过出差的形式进行业务覆盖。相对来说，跨区服务的方式难度较大，毕竟对客户开发的深度和持续性来讲，有很大的挑战，频繁出差会带来较高的成本，出差需要审批也限制了销售的积极性，而销售是需要与客户进行频繁的互动，在互动中寻找机会，这样才有可能培育出客户，所以跨区服务的低效率会影响到新客户的开发;而本地化服务就存在较大的优势：服务团队可以制定明确的覆盖目标，有多少家客户，客户每天覆盖多少次，都是可以做到量化的。通过这种高频次的拜访互动，新客户就可以慢慢培养出来。

关于本地化团队规模的配置，要注意两个指标：目标客户数及客户分布区域。比如：目标客户主要集中在一二线城市，客户数量大约有10 000家，如果每个销售人员能覆盖50家客户，那么大概需要200个销售人员，这时分支机构就可以布局到相应的一二线城市。因此只要把以上两个指标想清楚了，团队配置也就出来了，能布局到本地的要尽量做到本地化服务。

（四）业务中台不可或缺

互联网行业最近两年比较流行中台的概念。所谓中台，就是把需要重复开发或重复执行的业务内容整合到一个通用的平台上，实现资源的有效利用和共享。这里的业务中台指的是服务于销售端的共享平台，如预算管理、薪酬绩效管理、提成制度、合同审批等业务系统。随着B To B业务团队跨区布局、规模扩大，不同区域所面临的市场环境、竞争对手都不一样，这意味着薪酬绩效、提成、合同权限等也都会有所区别，如果按照传统方式对每个系统进行独立开发，效率自然低下，这时有一套强大的业务中台系统能够高效率地提供支撑将变得尤为重要。未来每开拓一个新的区域市场，业务中台都能进行简单高效的配置实现对业务的支撑，这就是业务中台的价值。

三、B To B业务团队管理

（一）团队管理需要领军人才

假设企业已经有一套自上而下的组织架构，那么在招人方面也应尽量按照自上而下的方式寻找合适的人才。如何找到合适的人才？识别人才尤为重要。识别人才可以大致分三类，第一类可以理解为自学成才型人才，如干了几年工作从销售员一步步做到总监，这种高管既没有接受过专业化的系统训练，也没有接受过大公司的文化熏陶，就属于典型的有经验没有体系的人才;第二类可以理解为待过好体系，如阿里的中供铁军、美团的地推等，这些就是典型的好的体系，这种人才属于有经验有体系，但大多数也只会照葫芦画瓢，照搬原有的体系，这就会存在水土不服的情况;第三类可以理解为待过好体系，不仅有大公司的经验，也接受过系统化的训练，最重要的是可以将大公司的成熟体系加以改良并能很好地落地执行，这就是领军型人才。

（二）团队管理必须科学化

既然人才可以分类识别，同样的管理方法也可以按段位区分，初级段位的管理者大概只做到了目标预算管理，这类管理者在传统企业或外企中尤为突出，其每年或每月只需要完成业绩目标、收款目标，完成或完不成按照相应的绩效进行考核，这种管理者是典型的只对结果负责。中级段位的管理者做到了对过程量的管理，这类管理者比初级段位要好，至少懂得结果和过程之间的关系。比如：某个团队当月的业绩目标是500万，由50位销售人员的业绩构成，而每位销售人员的业绩大概由4家客户构成，4家客户中有2家新签、2家续签或转介绍，每家客户从拜访到签约至少要上门覆盖4次、电话覆盖4次。当然，新老客户也会有行动量的差异，那么通过数据测算可以大致推算出销售人员每天的行动量。通过每天行动量的量化去推进销售人员的跟进情况，这样从结果到过程的逻辑关系推进才能确保好的结果落地。而高级段位的管理者能做到成长管理，这类管理者能为企业培养出优秀的人才梯队，其就好比父母对待孩子一样，对团队能做到公平公正公开，严格的管理和要求不一定能让每个人都开心，但可以让每个人都收获成长，这才是好的管理。

四、结语

随着互联网红利逐步消退，越来越多的企业已经意识到B To B业务的潜力，但B To B业务并没有现成的路可走，而从B To C切换到B To B的赛道，意味着组织要进行一次根本性变革。这种变革体现在企业相关负责人对B To B业务要有清晰的认知，选择适合的业务方式进行布局，团队管理不仅需要领军型人才，更需要科学化管理，当然最重要的还是要敢于尝试。这样的企业才有可能在B端市场抢得先机。

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