国有建筑企业人力资源管理现状及对策研究

文/中铁十七局集团第一工程有限公司 齐伟

近40年来，改革开放的深度和广度不断增加，中国的经济体系已经从独特的国有企业发展成为多种经济所有制并存的环境。与民营和外资企业相比，国有建筑企业在人力资源管理方面，存在管理理念陈旧和管理效率低下的问题，但是随着改革的深入，国有建筑企业不断采用先进的管理理念和方法来改进人力资源管理模式，提高了工作效率，并使当前的人力资源管理朝着科学化和专业化的方向发展。

一、加强人力资源管理的意义

人是社会活动的主要组成部分，是企业发展的基础。因此，企业的发展是人力和物质资源相互促进的结果。国有建筑企业的发展体制结合了一般企业发展体制的特点和国家政策性导向的特点。双重特点使国有建筑企业能够在发展过程中依靠相关的发展背景，对市场竞争政策进行适当调整。尽管使用了新的管理方法，但国有建筑企业受到传统观念的影响，限制了企业的发展速度。企业管理机制传统的严重色彩并不能为企业的后续发展提供足够的动力，从而导致国有建筑企业在市场竞争过程中陷入了严重的被动状态。因此，国有建筑企业必须克服自身管理机制的缺陷，提高自身的适应性。本文通过分析人力资源管理方式的转变，从而消除企业发展中的各种隐患，提高员工对企业的忠诚度，减少关键人员的流失，提高企业的竞争力，为企业的健康稳定发展作出贡献。

二、国有建筑企业人力资源管理现状

经调查了解：某国有建筑企业，拥有本科以上学历的人数占企业总人数的40.1%（如下图1所示），从职称上看，拥有高级职称的员工有8%，企业目前的高学历、高技能人员不足，人才结构与实际发展不符，人员的年龄结构偏大。

图1 学历结构图

（一）人力资源结构配置不合理，选用人员机制不健全。当前，国有建筑企业人事管理的问题之一是结构不合理、配置不科学、人才队伍结构失衡。在人力资源方面，复合型人才和高技能人员严重不足，而普通人员和单一型技术人员却富余。问题之二是选用人员过度集中在选拔制度中，缺乏开放的公开民主。这种高度集中的用人制度不仅缺乏透明度，而且渠道狭窄，这会导致大多数员工丧失竞争精神。并且，由于多年来国有建筑企业制度设计限制，在选人上会论资排辈、因人设岗、人才闲置和浪费严重。在人才使用上，未能做到人尽其才、才尽其用，没有给人才足够的用武之地和发展空间，无法调动人才的积极性和创造性。

（二）人事管理体系不完善。企业尚未开发最能满足现代管理系统要求的团队管理和控制模型，权力和责任的分配不平衡，管理水平和责任制度不明确，薪酬绩效体系不科学，平均主义严重，无法充分调动员工的积极性。主要表现在：人事规划功能不完善，削弱了企业人事管理的效率。企业没有人力资源部门的详细总体计划，也没有专业的资源建设计划来制约企业的进一步发展。例如：项目经理（一级建筑师）、工程技术人员和专业管理人员没有共同的职能规划，并且未能按时开展相应的工作。缺乏针对性的人力资源开发计划。在员工发展和管理领域，没有加强对老员工的管理知识培训和专业技能提升，对新员工的培训不足，没有增加其对企业的忠诚度教育。对于不同类型的人员而言，没有建立多种晋升渠道，培训力度不够，不重视对口业务部门与人力资源部门之间的信息交流和制定切实可行的培训计划，提升员工的整体素质。

（三）企业文化认可度不足。企业文化是强调企业理念的重要途径。通过建立企业文化，企业员工可以对企业的发展前景做出预测。缺乏企业文化意味着员工无法有效地执行工作，这在一定程度上影响了员工的工作热情。另一方面，树立企业文化是企业长远发展的体现，它反映了企业的价值观和发展方向。目前，企业的大多数员工是年轻人，作为高度分散作业、流动员工众多的建筑企业，人员工作、生活环境相对艰苦，某种程度上员工的思想观念更易产生波动，建立良好的企业文化更是企业凝聚人心的手段之一。企业的价值观只有得到广大员工的普遍认可，并与员工的价值观一致，才能增强员工的归属感和满意度。丰富的企业文化活动可以调动年轻人的工作热情，改善企业的工作氛围，并提高员工对企业文化的认可度。不适当的企业文化会削弱员工的向心力和凝聚力，不利于企业的可持续发展。

（四）员工培训太过于形式化。国有建筑企业通常采用校招等方式招聘企业员工，招聘之后，对其专业知识、职业技能、职业道德等进行常规培训，但培训过于形式化，无法准确地落实培训制度并制定相对完善的培训计划。首先，在准备过程中没有针对性的培训方案，也没有对培训需求的相应分析，培训准备工作不够充分。其次，在学习过程中简单的知识转移形式太普遍了，造成培训的效果甚微，在完成最终培训之后，没有对培训效果进行全面评估和评价，也没有针对培训人员的后续和长期考核机制。此外，培训内容相对传统，员工培训积极性不高。

三、优化国有建筑企业人力资源管理的建议

（一）转变人力资源管理观念，优化管理体系。人才是企业健康快速发展的主力军。在优化人力资源管理体系时，必须改变以传统人才为固定资产而忽视人力资源自治的现象，实现“以人为本”的人力资源管理目标。以“人”为工作场所发展的核心，结合企业发展来了解员工的真正需求，要树立人力资本比财力资本更重要的观念；要树立用好人比选好人更重要的观念。同时对企业内部管理机构进行改革，清理长期不在岗及“挂靠人员”，消除部门履职过程中相互推诿、责任落实不到位的现象，提高工作效率。

（二）建立体现人才劳动价值的薪酬制度。可以根据建筑企业现状及性质设计、优化出员工相对满意的薪酬分配体系，建立体现员工劳动价值的薪酬制度，做好薪酬待遇的激励，使员工的收入与市场劳动力价位、居民消费价格指数、企业经济效益及市场竞争状况等方面保持关联与正常增长，使员工的劳动价值更好地体现出来。可以尝试建立对内体现公平性、对外保持竞争力的“宽带薪酬制度”，实行一岗一薪，易岗易薪，员工收入随岗位变化能多能少，突出员工个人价值。根据岗位职责、任期目标、风险和业绩大小确定薪酬水平，合理拉开薪酬差距。

（三）以“导师带徒”的形式培训新员工。在工作之初，新员工可能无法胜任各自的职位，这就需要对新员工进行专门和深入的培训，并不断丰富和总结培训的形式、内容、质量和结果。首先，培训之前应制定适当的培训计划，对培训需求进行详细地研究和分析，并确定培训的时间、内容和人数。其次，培训的内容应具有针对性，满足新条件下不同岗位、不同需求人员的新要求，例如：技术人员的培训应结合实际施工来培训其施工技能；办公室工作人员的培训应包括沟通技巧和服务意识方面的培训。最后，教学方法也应因地制宜，一是为每位新员工分配具有良好政治思想和较高专业素质的专业技术人员担任导师。二是培训人员要及时对新员工进行培训、审查和评估，并不定时地组织业务培训、技术交流、岗位练兵、技能比赛和其他活动，帮助新员工迅速学到本领，掌握技术，鼓励新员工扎根基层，吃苦奉献。同时对自愿报名到企业艰苦项目的新员工要进行重点培育，在送外培训、评奖评优、提拔使用时优先考虑。

（四）建立完善激励机制和晋升机制。员工发展与企业的激励保证体系密不可分。首先，企业应不断完善激励机制，并为员工提供提升其专业技能和立足企业发展的平台。为了提高员工工作效率，企业需要建立分级激励机制，并合理缩小级别之间的差距，以便员工可以保持对工作的热情。其次，需将合理实用的激励机制与培训工作有机地结合起来，优先考虑表现突出的员工，并选拔杰出的青年员工，颁发荣誉证书，给予现金奖励，充分利用报纸、网站及新媒体，积极开展相关活动以提高员工士气。最后，应根据员工的具体情况确定薪酬待遇，确保每个员工都在激励体系之内，提高员工的热情并增强员工对企业的认同感，最大程度地激发人才潜能。在日常工作中，如员工具有更高的专业素养，在进行培训时，企业可以制定适当的晋升机制，以使高素质人员摆脱职业、学历和其他限制，促进企业高素质人员的发展。人才流失是许多企业当前面临的问题，企业必须开发符合人才能力标准的培训系统，确保高素质人才的发展，从而为企业的长期发展做出贡献。

（五）采取措施减少人才流失。1.创建人才外流问责制度。新员工在工程项目就位后，各项目要持续跟进培养管理制度，严格建立和落实人才流失问责机制。谁流失、谁负责，并追溯原因，进行公布，确保人才流失降到最低。人才流失情况纳入次年党组织工作目标管理责任制考核，对人才保护做得好的，在全公司范围予以表彰通报，并增加下一年度毕业生分配人数，依次考虑适当增加和优先分配该项目急需紧缺专业毕业生。对排序后两名的项目核减下一年度学生分配人数。2.丰富员工的空闲时间。可以举办主题实践活动、文化和娱乐活动，展示年轻员工的兴趣和特质，并创建员工兴趣的特长档案，并在生活和假期中建立兴趣小组，为年轻员工的健康成长创造平台和空间。通过积极的文化活动，员工可以展示自己的精神需求，丰富其文化生活，促进员工之间的沟通并加强和谐。3.注意员工的思想动态，及时进行沟通。在思想动态上，要不定期开展与新员工谈心交心活动，了解新员工的想法和期望，发现并解决他们在思想、工作和生活中的问题和困难，并积极引导他们建立正确的世界观、生活观和价值观，确保稳定的思想和愉快地工作。对于遇到挫折或出现思想倾向不良的员工，应及时进行谈话，及时地提醒，及时地批评和纠正，以使他们正确认识到自身的问题并及时进行自我纠正和完善。每个单位的党政领导每个月至少应与新员工进行一次谈心，每季度至少应与老员工进行一次谈心，并就发现的问题和采取的措施创建工作记录。

四、结束语

随着市场经济对中国经济及其建设的管理越来越重要，而国有建筑企业也越来越受到市场经济的影响，更好地适应经济发展的客观趋势变得越来越重要。为了企业的长期发展，人力资源管理的重要性不容忽视。为了满足经济发展的需要，国有建筑企业必须通过对现有人力资源管理机制进行必要的优化来支持经济的可持续发展。