基于OKR应用视角下企业绩效管理创新研究

周志刚 王雪晴 任丽华

（山东科技大学，山东青岛，266590）

一、引言

在当前的新经济形势下，企业竞争变得更加激烈。鉴于经济发展的新趋势，如何更好地利用现有优势改善自身状况已成为企业发展的新课题。在现代企业管理中，绩效管理在实现战略性企业目标中起着至关重要的作用。随着市场驱动型经济的持续发展，业务绩效管理水平已得到一定程度的提高，但仍然存在许多严重制约企业后期发展的问题。比如传统绩效管理模式强调对员工的指标进行控制，为监督而监督，为考核而考核，从而导致人力资源管理逐渐偏离了价值创造的导向。特别是组织扁平化趋势下，这对企业人力资源管理提出巨大的挑战，也让企业深陷于绩效管理的困境中。在这种情况下，有必要进一步加强对绩效管理中的问题和对策进行研究，调整或引入合适的考核体系。通过围绕目标和关键结果来简化绩效管理，削弱制度性考核，使其符合新经济形势的要求。近年来，我国的互联网企业及新型产业下的众多企业开始关注并应用OKR绩效管理方法。因此，本文在OKR模式下对企业绩效管理体系进行深入分析，结合中国情景对导入企业的具体问题进行概括性说明并提出对策，以促进其绩效管理模式在我国企业的推广和应用。

二、OKR理论基础

目标和关键成果法（OKR） 是一种体现企业跟踪管理目标和把握目标进展状况的工具。OKR由目标和关键结果组成，后者是衡量前者是否实现的关键指标。[1]1976年管理学家德鲁克的忠实信徒安迪·格鲁夫（英特尔公司 CEO），对需要实现战略转型的英特尔公司的MBO框架进行修改并提出OKR，此后OKR作为英特尔公司管理哲学的重要组成部分，这种使目标管理贯穿组织层级的方法后来又扩展到谷歌等互联网公司，受到越来越多的关注。[2]

从本质上讲，OKR 是一种基于结果完成程度来评价完成过程的方法。它强调尽管需要通过跟踪目标的关键结果来设定标准，但有必要敦促员工反思过程中遇到的各种问题以实现标准，通过更高层次的反馈和沟通来加强组织之间的协调和开放性，激励员工积极思考并重视价值沟通在绩效管理过程中的作用。OKR是一系列框架、方法和理念的产物，它可以聚焦重大和挑战性的目标、将团队目标和个人目标紧密连接在一起、目标定性与定量相结合、目标更加注重长期性四个准则，并且提倡更加透明的管理。[3]

OKR也具备其优点，国内近几年引入OKR方法的企业逐渐增多，但同时KPI仍属于当前企业广泛应用的绩效管理方法。OKR与KPI存在着不同，其中最大的不同则在于设定的模式。KPI是一种自上而下的模式，也就是说是由管理者向下级下达工作目标，并通过层层分级而实现。而OKR则是自下而上和自上而下相结合的模式，它是由各个层级管理者和员工分别与对其负责的管理层协商而制定。[4]因此OKR避免了既定目标太高或者太低的弊端，也使企业的绩效考核对各个层级都更加公平透明。其解决了KPI存在的问题，即没有人为最终结果负责，而是为自己所有相关过程负责这一问题。KPI实施过程中，人员的个人能动性受到限制，绩效很大程度上取决于管理者的指示。而OKR与绩效考核分开，然后交给专业人员评估，强调重要的结果应该达到设定的目的。[5]OKR与KPI的区别与联系详见下表。

表1 OKR、KPI 方法异同对比表

三、OKR在企业绩效管理的应用性设计

绩效管理系统是跨越整个公司治理流程的业务管理子系统。一般企业绩效管理流程应根据企业实际情况，按照PDSF的流程进行设计，即按照计划绩效（PLAN）、实施绩效（DO）、考核绩效（SEE包括过程绩效监督和结果考核）、反馈绩效（FEEDBACK）的循环路径进行绩效管理。绩效考核不仅要注重绩效结果的考核，也需注重绩效形成过程的考察。设计时应结合当前与公司生产经营管理活动相关的问题，并且为了实现公司发展的总体目标，有必要以战略为导向，以目标管理法为原则开发企业经营或生产活动的综合绩效管理系统。[6]

学者较少对OKR与绩效考核之间的关系进行明确的界定，我们通过案例实践分析及文献研究发现，OKR是促使公司、部门、员工间的协作来完成总体目标的重要手段，为了能真正发挥其作用，实现其价值，OKR不应以考核为导向，而应作为绩效考核的目标牵引或辅助性工具，来协助互联网时代企业的绩效考核——评估员工个人工作对公司总体目标实现的贡献和价值。因此，基于OKR应用视角下的绩效管理体系，实际上是OKR+绩效评估的综合绩效管理模式。OKR绩效管理设计内容如下：

图1 OKR绩效管理流程图

（一）计划绩效（PLAN）

1 .设定目标

（1）开发公司战略地图与平衡计分卡，建立总体目标

环境的不确定性对公司战略管理能力提出更高的要求，因此实施OKR不能脱离公司战略，否则会使得企业陷入“走到哪是哪”的尴尬境地。实现目标（O）对公司战略的承接是OKR实施操作的一大难点之一。战略地图与平衡计分卡能够帮助OKR实施解决这一难题，我们可以在OKR操作之前进行公司战略解码，将公司战略转化为战略地图与平衡计分卡，通过平衡计分卡的四个视角分析出的目标数量可能较多，但OKR强调目标聚焦，因此要基于管理者的洞见进行取舍，明确战略期间公司的年度目标（O）。

（2）分解部门级目标（O）

运用价值树模型将战略地图与平衡计分卡中的目标分解到各个部门，召开会议进行沟通并形成部门目标（O）。部门目标在纵向上与公司总体目标协同，横向上要保证满足跨部门间各自需求的协同，目标的横纵向对齐需要上下级以及部门间的及时沟通与交流。[6]

（3）分解员工级目标（O）

员工级目标是员工在了解公司和部门目标的基础上并在自己能力范围内所选择的目标，而且需要员工与部门领导共同协商设置目标（O），使员工目标对公司总体目标有所贡献。

无论是公司、部门还是员工目标（O），目标（O）确定中有一些基本注意事项：①目标（O）设定要做到少而精，目标（O）的数量需要控制，不能设置太多。否则就会导致年度无法有效的聚焦，一般情况下OKR操作建议目标（O）最多不要超过五个；②每季度通过评价KRs来检验目标的完成情况，KRs在每季度末进行评估，1为总分的评分，达到0 .6-0 .7是较理想的结果，若能得1分，说明目标（O）设定的太低；③遵循“自下而上再自上而下”的程序，首先要“群策群力”，充分听取底层员工对目标（O）的意见，再滚动修订战略并确定年度目标（O），季度目标（O）；④目标务必是具体的、可衡量的；⑤目标（O）需要具有挑战性；⑥企业、部门和员工目标（O）必须充分沟通以达成共识，从而驱动员工为总体目标做出贡献。[7]

2 .明确关键结果

公司总体目标制定后，OKR进入执行阶段，高层管理者需要召开会议明确目标的关键结果 （KRs） 。接着公司各部门根据部门目标再确定部门KRs，以此类推，最终确定员工的KRS。其关键结果的内容应该包括KR、KR的衡量指标、实现KR的战略、周期等。KR遵循SMART原则，具备以下特点：可衡量、自主制定、与时间关联、富有创新及挑战性。[7]需要时刻牢记的是：对OKR要持以严肃态度，它反映了企业的总体目标以及个人目标，为防止公司最后只剩下总体目标或在阶段性评价时只考察总体目标，要对员工的个人目标及其考察予以重视；无论哪个层级的关键结果，都必须是全员参与讨论的结果，并且在今后的实施中接受检验，随时可以将不合适的关键结果删除或替换，以响应高速发展的市场环境和符合互联网时代企业的实际运作能力。

（二）实施绩效（DO）

绩效实施是指以产生计划为起点，到实现公司总体目标为终点的全部过程。OKR绩效管理的实施绩效由OKR的执行和沟通回顾组成。由此可见，沟通贯穿计划绩效和实施绩效的过程，并将两过程有机连接起来，有助于提高公司总体目标的执行效率。

在实施OKR时，实施者首先要保证信息的公开透明。还要注意过程中的沟通、回顾和反馈。实施企业一般以每个季度、年度对各层级OKR进行正式的回顾，就实施OKR的互联网企业而言，回顾比评价更重要。因为回顾可以对目标（O）的实施过程进行监控，通过上下级之间的双向沟通与反馈适时地调整KRS以确保目标（O）的最终实现。这里所提到的“回顾”与PDSF中的绩效考核（SEE）不同，是指为了防止出现OKR不能如期完成和实施过程中偏离目标的问题所进行的个人或组织层面的自检和交互检查。[6]

（三）考核绩效（SEE）

绩效考核是指评价员工绩效的过程，其结果作为反馈阶段绩效改善的依据。OKR绩效管理系统所考核的是员工对公司总体目标的贡献和价值，此阶段的评价不同于实施绩效过程的回顾评价，这两个过程的评价区分开来是为了激励员工设定更具挑战性的目标和进行“内部创业”。为了全面反馈绩效信息，绩效考核主要分为直接上级与下属的互评、员工自我评价、同事间互评以及顾客对员工的评价。[8][9]此外，设置合理的考评等级有助于提高员工的积极性和主动性，并且在绩效考核中引入校准制度有利于绩效考核的公平公正。

（四）反馈绩效（FEEDBACK）

绩效考核环节完成后，还要对绩效考评结果进行反馈与应用。有效的绩效反馈不仅会使员工信任绩效考核过程的公正性和公平性，而且能够使员工真正认识到自己的发展潜能，进而为公司总体目标做出更大的贡献。若公司的绩效反馈机制不健全，为了提高员工绩效，上级可以针对不同目的与员工进行多次绩效沟通，利用反馈结果帮助员工解决问题，持续改善员工的绩效；管理者还要善于利用反馈结果激励员工，激励机制的完善有助于提升员工的主动性和创造力，还要注重物质与精神激励相结合，进而有助于激发员工的潜能。[6]

四、我国企业实施OKR的管理对策分析

当前国内企业绩效管理应用主要使用KPI、BSC等方法，管理方面更多是对员工的监督和控制，指标设定采取自上向下的模式，这些特征与OKR的内涵和意识形态不一致，难以调动员工的积极性和主动性。同时，OKR如何与原有绩效管理措施衔接也是困扰企业的一大难题。为了OKR的顺利导入和实施，企业需要事先从以下角度铺设合适的导入条件，并对组织内部结构进行合理性优化。

第一，公司文化的适当栽培。长期使用 KPI 方法的企业，没有比较明确的组织结构和管理团队，工资及晋升制度较为僵化，过度注重员工的绩效考评结果导致员工缺乏挑战性、个人能力难以有效发展。因此，为了成功引入OKR，企业要倡导栽培具有开放性和竞争性的企业文化。

第二，组织结构的调整。OKR绩效管理不适用于传统的科层组织，将OKR作为管理工具的组织一般具有扁平化的组织结构以及相对较短的管理层级距离，从而有利于企业组织中的团队能够独立完成工作，实现有效的自我管理以及高效发展。

第三，项目化运作能力的培养。互联网时代公司在一个灵活化的组织里开展的活动不再是机械的，而是项目式的。为此，要使组织具有强大的“项目运作”能力，能够针对企业的多种问题提供解决方案，使组织的开发工作更有效率，更切实地实现公司总体目标。

第四，设置OKR时与KPI、BSC进行适当的结合。在中国情境下设定OKR，可以采用逐步推进的策略，公司内仍然一定程度的保留KPI或BSC方法的思想，比如在设置OKR时，结合BSC，从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度来设定。

总之，现代企业在构建OKR绩效管理体系过程中，应注意管理基础的强化及组织氛围的营造，强制执行可能会引发不同管理层和员工的抵触。同时，OKR并不是万能药，应用过程中需要注意灵活调整并合理引入，防止与公司状况的不匹配。