流程银行业务流程优化思路与设想——以交通银行为例

广西大学商学院 黎逸飞

2010年以来，金融业特别是银行业相互之间的竞争不断。传统模式下商业银行的利润空间越来越少。为了应对“互联网+”时代带来的显著变化，转变发展思路尤为重要。认真思考围绕客户的服务方式，不断优化流程、提升服务效率、整合现有资源，利用集约运营平台来对后台业务进行处理，以此来提升效率和竞争力，减少成本支出，这是目前国内外的金融机构都在努力研究或已经采用的方法。

交通银行的流程银行部门在2008年开始筹划流程银行的建设，并于2010年建设完成并投入使用。交通银行流程银行的建设完成标志着交通银行由原来的垂直考核的“部门银行”管理模式向新兴的、扁平化的“流程银行”管理模式转变，将前台柜员的柜面业务进行流程重组、流程再造后并拢至流程银行这一后台服务中心，通过不断解放前台生产力，使前台柜员更为专注于为来柜客户提供营销服务。目前，交通银行流程银行在全国共有四处异地后台处理中心，分别为南宁中心、合肥中心、武汉中心、扬州中心，共同处理来自交通银行各个支行、分行网点上传的前台业务，以集约化、流水线的方式给网点前台提供服务。

一、流程银行业务流程面临的问题

（一）流程因素

1. 缺乏标准的操作、管理流程

现阶段，交通银行流程银行共有四处异地后台处理中心，但缺乏统一的标准化操作以及对应的管理流程。同时，对新入职的后台柜员仅有基础技能以及基础操作的培训，但对于业务操作流程没有统一的、固定的操作规范。单纯以后台柜员的操作速度以及有无差错为依据来计算员工的绩效。后台柜员的业务处理问题和难题需要借鉴班组领导和同事的经验，而后自行摸索总结出个人的工作经验。

流程银行为流水线式的工作模式，导致企业对基层管理人员的培养重视程度不足。基层管理人员绝大部分为基层业务人员，大多数仅擅长业务方面的工作，普遍缺乏相应的管理技能和能力。由于企业对大量的基层管理人员缺乏统一的管理流程和管理规范的培训，在急需用人之时只能未经专业培训仓促上阵，导致基层管理人员经常无法独立解决班组内员工的问题，必须由上级领导拍板做决定，对于流程银行这一争分夺秒的行业来说，极易造成不良影响。

2.业务流程设计不合理

当面临新业务仓促上阵时，在业务流程上缺乏对关键参数的追溯与考核，仅能利用原先系统对后台柜员的业务量进行统计，导致这部分业务在后台柜员的印象中，变成只有操作速度不要操作质量的高绩效业务。这导致后续对这部分业务的操作需要全面推翻之前已录入系统中的数据，白白浪费了大量的工时。

业务流程中缺乏对风险的管理。作为银行业，风险是最需要重视的因素之一，然而流程银行业务部门缺乏对风险的管控，对事前风险控制重视不足，事中基本没有风险管理，在事后才进行对涉事后台柜员的处罚。信息系统也缺乏相应的风险管理模块对后台柜员的操作进行风险控制，面对事中风险时，只能通过口头的形式向班组领导提出，该风险源也无法及时传达给其他后台柜员。在有紧急业务的情况下，即使后台柜员出现业务差错，由于业务设置的原因，一份业务票据通常会被切割成几十份，单一后台柜员即使自行提出存在业务风险，也难以及时追溯到个人。

3.流程没有被严格执行

信息系统在业务流程上缺少关键操作上的控制，业务流程仅仅停留在纸面上，缺乏清晰明确的条例和系统上的约束，风险往往会在事后才被发现。由于流程未被严格执行，仅有少数关键指标可以作为监控到的数据作为参考，缺乏有效的、具有指导性的调度，这会对后台柜员正常的业务操作带来误导，容易出现后台柜员过于关注绩效而轻视流程的情况，也导致时常出现后台柜员利用系统的漏洞进行业务操作的情况。

（二）人员因素

1. 前后台不一致

流程银行的用工形式较为复杂，主要以劳务外包为主，只有少数中高层管理岗位为银行编制人员。后台柜员新入职时并不需要具备一般的银行业务知识，后期的培训也以专业技能为主，因此绝大部分后台柜员对于前台业务相当陌生，可以说虽然是同一笔业务，同一张票据，但两个岗位的认知是完全不一样的。由于前台与后台对于业务内容与形式的逻辑规则完全不一致，因此后台柜员对于银行前台柜面的业务难以形成整体性的概念。前后台业务不一致极易导致思维上的差异，难以形成对对方工作的同理心。

2.员工有效工时被浪费

综合交通银行四家异地后台处理中心，发现平均后台柜员日业务处理时长为总在线时长的45%，意味着假如一名后台柜员上班登录业务操作系统，每天八小时工作制，有将近四个半小时是业务空闲的状况。这样的状况是由于银行业务规律决定的，银行业历来就有业务来量不确定性和不连续性两个特点，业务转换到流程银行也会保留这样的特点，因此也形成高峰时期人手不够，低谷期大量人手闲置的状况。这也导致了员工的有效工时被严重浪费。

二、流程银行业务流程优化思路与设想

（一）流程银行业务流程优化思路

1.以业务流程为中心原则

流程银行是后台业务处理中心，业务流程是流程银行的核心要素。只有在完善的业务流程框架内，后台柜员才能将处理业务的效率不断提升，风险差错不断减少。目前，流程银行的业务流程仍存在诸多问题，导致无法解放后台柜员的生产积极性和生产效率，因此应当坚持以业务流程为中心的原则，不断对业务流程进行打磨、维护甚至创新，确保业务的处理能够又快又好。

2.风险防控原则

流程银行本身具有银行属性，业务中虽然没有直接涉及客户的资金，但在业务流程中许多风险还是会和客户挂钩，例如客户信息泄露，客户转账金额出差错等。流程银行对后台柜员业务的质量和准确度要求较高，如果不把好风险关，极易对银行品牌及形象造成负面影响。因此应当把握好风险防控原则。

（二）流程银行业务流程优化设想

1.建立标准化的操作及管理流程

制定完善的操作流程，通过统一的、规范化的操作流程，引导后台柜员将业务质量提高，保证业务的准确性。同时围绕操作流程对绩效考核办法进行修改，确保操作流程能够较好地实施和运作。积极组织后台柜员进行岗前培训，并在业务系统上设置相应的操作流程的引导和限制，避免后台柜员按照个人工作习惯跳过一些关键的操作流程，达到减小风险的目的。

对于基层管理人员也需要梳理制定管理流程手册，开展、组织培训的形式，引导基层管理人员提升管理能力和管理技能，提高解决办法的能力。同时日常也要进行人才的储备，确保在关键时刻不出现无人可用的情况。

2.构建风险管理体系

流程银行目前还没有一个全面的、整体性的风险管控系统，随着业务以及人员规模的不断扩大，管理的难度逐渐增加，风险管理的难度也日益增大。为了确保流程银行能平稳发展，构建一个全面的风险管理体系势在必行。

引用自动化生成个人评估报告系统，对后台柜员的业务操作与差错数据库匹配形成风险清单，然后进行风险事件评分，根据评分结果，通过系统计算得出风险事件等级，由风险事件不同的等级，由系统匹配相应的预防措施和管控措施，并将整个评估过程以图表文字的形式形成，自动编制成标准化，规范化的风险评估报告。定期组织后台柜员进行风险防范学习。

对操作的内容平台增加自动化监测功能，对后台柜员的实时操作进行监控和录制，实时监控后台柜员在业务操作时有无风险点，确保后台柜员在业务操作中能按照操作流程进行，并对跳过操作流程以及其它不合规行为进行及时上报，减小风险发生的可能。

3.引入新技术实现业务自动化

流程银行现阶段四个异地后台处理中心的后台柜员为2000人左右，大部分的工作内容仍是将网点前台柜员上传的电子档图片扫描信息转换成可供系统识别匹配的计算机内码信息。这类工作实质上是简单的、重复性极高的也是可复制的。通过引入QCR（光学字符识别）技术和计算机深度学习方法，通过对客户提交到前台的票据信息等进行字符识别，呈现给后台柜员让其修改或确认，可大幅节省后台柜员录入所需要的时间，一般而言，作为后台柜员平均每分钟可输入的汉字在30个左右，引入新技术可以使得输入字符的速度是人工输入的上千倍。引用新技术也可大幅增加业务操作的准确性，目前的后台柜员业务操作经常会出现各种差错，这些差错可能来源于客户书写或者后台柜员对汉字识别上的问题，引用新技术可以极大增强对于汉字的识别。更重要的是，引入新技术可以逐步解放生产力，降低对后台柜员的需求，节约相当比例的人力成本。目前流程银行是成本中心，着重以降低成本为目标，引入新技术恰好可以满足削减作为成本大头的人力成本的需要。

4.关注人才培养

前后台柜员业务不一致难以形成对业务的统一认知，当网点有疑问来电咨询时，后台柜员难以解释清楚。流程银行应当关注对后台柜员的培养，对于部分可能接触到前台业务的柜员可以进行多方位的培训以满足流程银行对于不同能力的员工的需求。

目前有很多分行通过校招入职的新员工需前往各个异地后台业务处理中心进行流程银行相关内容的交流和学习，并将所学的知识再带回的原网点。这有助于减少网点前台业务与后台业务之间的差距，了解一笔业务从前台上传到流程银行，走完整个流程的全过程，了解和熟悉彼此间的工作，也能为前台柜员今后更好的工作提供了学习机会。

5. 改善业务分配机制

针对后台柜员日人均业务处理时长偏低的问题，可以设置业务分配评分机制，针对不同类型业务的重要性、紧急性进行评分加以区分业务的优先顺序，在平时业务发生高峰期时抑制甚至阻止评分较低的业务，加紧推送高评分业务，确保所有人力都用在关键业务上，利用好全部人力解决高峰期业务易堆积的问题。在业务低谷期时按低评分业务堆积的时长顺序来不断释放业务，让后台柜员能较为均衡、连续的在每一个工作周期都能确保工时有效利用，减少无业务处理时的时间。