企业集团化管理中分权与管控问题探析

【摘 要】随着企业的发展，企业业务不断向更广的领域和空间拓展，子公司的数量和类型不断增加，投资合作的模式不断多样化，企业如何实施有效的集团化管理成为必须研究的现实问题。企业集团化管理中的核心问题是对下属单位分权与管控问题，即适度授权问题。要做到适度授权，需要明晰分权与管控的基本倾向，遵循分权与管控的基本原则，“集权不集中，分权不分散”，发挥分管领导在集团职能部门绩效管理中的作用，根据各下属单位不同的实际情况，针对不同类型的下属单位，采取不同的分权与管控策略，在充分调动下属单位积极性、激发能动性的同时，要始终保持集团公司对下属单位有效的管理控制能力。

【关键词】集团化管控 适度授权；子公司绩效；集权与分权；内部市场化

一、问题的提出

随着企业的发展，企业业务不断向更广的领域和空间拓展，企业广泛引进社会资本和技术要素开展合作，全资子公司的运作受到局限，异地控股、参股公司顺应企业发展投资需求而建立，这过程中，集团公司对各类下属公司管控的复杂性不断增加，原来的集权和全面管控的模式出现挑战，子公司管控不可一概而论，不顾实际一个模式，需要根据不同情况灵活授权，抓大放小。 集团公司分权与管控问题是企业集团管理的核心问题，凡是集团化管理的企业都会面临这个问题。这个问题简单地讲就是该不该管，管哪些事、该谁去管，该管到什么程度，怎么防止管控不足与管理过度的问题。

（一）集团公司分权与管控与企业内部市场化密切相关

企业内部市场化要求在企业内部管理中，按照市场经济规律，把市场机制和理念引入企业管理，围绕提高管理效率和效益，将企业行为由总体转向个体、内部交易由计划转向市场、经营管理制度由静态转向动态，充分发挥企业内部单位和员工的自主性，这就需要把原先统一计划的职权恰当地向这些内部单位进行分配，同时加强管控。

（二）集团公司分权与管控与企业绩效管理问题密切相关

公司领导希望职能部门和下属公司经理能够积极、成功地参与工作并履行他们的工作职责，但通常认为他们在实际工作中并没有表现出这些品质，或者只在有限的程度上展现出来。而职能部门和下属公司往往存在抱怨、挫折感、工作積极性较低等问题。所以，需要对工作进行合理设计，达到既能够保证组织的运行效率，又能够平衡下级感受的目的，职权分配是管理过程中的重点问题。

二、分权与管控的影响因素

过度分权会提高委托代理成本，易导致下属的行为与公司目标的偏离；而过度管控不仅增加管理难度，也将降低下属的积极性，限制其主观能动性的发挥。这两种情况均不利于企业集团的内部管理。影响分权与管控的因素现实非常复杂，在现代管理中，企业发展的不同阶段、企业发展环境的变化速度、政府管制、以及监控技术的发展等因素都会对分权和管控的程度产生很大影响。从具体问题分析的角度，分权与管控与管理者的风格有关，也与下级的胜任力、忠诚度有关。

三、企业集团分权与管控问题的解决思路

（一）明晰分权与管控问题的基本倾向

首先，应该根据集团公司的发展实际，确立集团公司分权与管控的基本倾向。是在管控基础上进行适当分权，强调统一指挥、集中领导？还是在分权基础上的适当管控，强调快速反应和调动下属积极性、主动性，在明晰分权与管控基本倾向的基础上进行各项制度改革，制定配套措施。

其次，要适度授权，遵循“集权不集中，分权不分散”的原则。集团管理人员和下属公司的主动性和积极性与分权管控程度有直接关系，向集团管理人员和下属公司的授权多一些，则其的主动性和积极性会高一些，一定程度上是正向关系，但是超过一定程度是反向关系，授权过多可能加大“道德风险”，导致一些重大问题，反而会造成管理失控，降低绩效。

“集权不集中”：“集权”是指在集团公司重大经营决策方面，权力集中在集团。“不集中”有两个层面的意思，一是指下属公司上报集团的所有事项不一定必须由总经理亲自决定，即上报集团的一些事项由条线管理的职能部门或分管领导决定和答复即可；二是指下属公司上报集团的一件事情的每一个环节（包括立项、设计、价格、合同、验收、审计等）不必都要经过集团批准，对于某些事项只需对其多个环节中的关键环节的风险进行把控，非关键环节的工作由下属公司自行处理。“分权不分散”：“分权”是指集团公司授权下属公司负责人及其他经理层成员负责日常经营工作；“不分散”是指下属公司在集团公司授予的权限范围内有关资金支出、人事任免等事项必须经过包括下属公司负责人在内的领导班子集体决定，其他人均无权单独决定。

（二）发挥分管领导在集团职能部门绩效管理中的作用

提高集团职能部门管理绩效，发挥分管领导在绩效管理中的作用，其实质不是要授权，而是要管控，要让分管领导切实负起对所属职能部门的管理责任。公司每年应将基于战略实施的年度重点工作分解到分管领导，由分管领导带领所属职能部门达成目标任务。分管领导对分管工作目标的达成负责，同所属部门共同制定实施计划，并督促所属部门按照时间节点，逐步、按时达成工作目标。职能部门的工作需要及时督促和指导，分管领导理所当然地应当负起这个责任。这其实是分管领导全面参与所属部门绩效管理的过程，在这个过程中总经理应尊重分管领导的领导权力，遵循统一指挥的基本原则，重要指示尽可能通过分管领导来传递和安排。

（三）对不同类型的下属公司保持不同的分权与管控态度

提高下属公司的积极性和主动性，需要适当授权，并从“分权基础上的管控”来考虑，也就是说不必要集团直接管理的，就不干预，交由下属公司自行处理。不同类型的下属公司从事不同的业务、处于不同的地域环境和不同的发展阶段，具有不同的实际情况，对于不同下属公司的分权和管控程度应作一定程度的区别，这一点是没有异议的。

做好对控股公司、新并购公司及新业务公司的业务管控。对于控股公司是否按照全资子公司或者分公司的管理模式进行管理？对于新并购公司的管理是否完全按照现行成熟公司的管理模式进行管理？当然，应做区别。

1、对于控股公司，应按照控股公司股东（大）会、董事会的议事规则进行治理，同时由于地域的差异性和信息传递的距离障碍，给予不同于其他内部企业的自主权。

2、对于新并购公司的管理也应区别于原内部企业，在尊重原有管理方式和企业文化的基础上，逐步实现融合。

3、对于新业务公司，因为业务运作模式和作业技术不同于原有的业务类型，因此集团公司在业务操作上的管控应当相对于少一些。在经营灵活性增加的同时，财务监控应更加严格。

4、集团公司在制定相关管理制度时可能需要明确适用范围，以明确对控股公司、新并购公司及新业务公司是否适用。

（四） 保持集团公司对下属单位有效的管理控制能力

分权管理机制包括权力下放和管理控制兩个方面，分权管理的有效程度依赖于事后管理控制系统的有效程度。如果不能建立一个有效的管理控制系统，分权管理不但不能达到其预期的管理目的，反而将使企业的利益受损。分权不是绝对的，管控始终是必要的。一个组织内的分权与管控问题不能脱离具体情况而孤立存在，关系到整个集团重大影响的事项必须得到严格控制。因此，一方面，要切实发挥集团公司各条线的管控职能，做好各条线上重要信息的收集和报告，包括下属公司关键经营指标完成情况、重要计划完成情况和其他重大事项等，为下属公司做好增值服务；另一方面，要切实发挥内部审计的监督职能，根据集团公司战略重点和各业务板块风险分析的结果，及时开展以内部控制评价为基础的财务审计和管理审计，确保下属公司经营行为受控，确保资产安全。

（陕西红旗民爆集团股份有限公司审计部，陕西 宝鸡 721013）

参考文献：

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[5]姜慎，李萍.创新型企业集团化财务管理研究[J].中国国际财经（中英文），2017（17）.

作者简介：李景梁，男，（1985—），陕西省兴平市，硕士研究生，研究方向为：绩效管理、内部控制、内部审计等。